LA MOTIVATION ET L’IMPLICATION DES SALARIES

LA MOTIVATION ET L’IMPLICATION DES SALARIES

CAS METALDEC

• Analyse du contexte

1. Justifiez l’adoption de la démarche performance chez METALDEC. Plusieurs facteurs justifient l’adoption de la démarche performance par METALDEC.

• Le contexte environnemental :

METALDEC doit faire face aux outils développés par les autres sidérurgistes dont les outils sont développés par les constructeurs d'automobiles.

METALDEC est aussi confrontée à un certain laxisme en termes de management et met donc en place des outils de management  sur les conseils des cabinets de consultants (ADMG) afin d’améliorer la qualité de ces produits et dynamiser son management.

• Le contexte concurrentiel :

METALDEC est confrontée à un environnement concurrentiel qui ne lui est pas favorable avec la concurrence des pays émergents, de nombreuses restructurations, des contraintes règlementaires et le pouvoir de négociation des clients élevé.

• Le contexte organisationnel :

Dès son arrivée, Véronique MERIA a pris la décision stratégique d’orienter METALDEC vers des produits et des compétences spécifiques, en se positionnant sur des aciers spéciaux très techniques. Ce changement s’est accompagné d’une évolution des méthodes de management.

1. Montrez pourquoi la motivation et l’implication des salariés sont des conditions nécessaires au succès de cet outil de management. Sont-elles des conditions suffisantes ?

Selon PFEFFER la réussite à long terme d’une entreprise se puise dans le degré de d’implication de ses membres afin de faire face à son environnement ; selon MOWDAY, STEERS, PORTER et BOULIAN, l’implication organisationnelles est caractérisé par 3 facteurs tels que acceptation des buts et des valeurs, la volonté de fournir des efforts au profit de l’entreprise et une aspiration à en rester membre.

On peut donc en conclure que s’impliquer dans une démarche performance suscite une charge de travail supplémentaire impliquant tous les acteurs de l’entreprise susceptibles d'apporter leur motivation et leur contribution.

1. Repérez les sources d’insatisfaction  chez METALDEC.

Selon Herzberg et sa théorie bi-factorielle. Les facteurs d'hygiène ou d’insatisfaction, ne sont pas source de motivation. Ils surgissent au sein d'une organisation lorsque d'une part les facteurs d'hygiène ne sont pas respectés et d'autre part lorsque les facteurs de motivation sont inexistant.

Chez METALDEC les facteurs d’insatisfaction sont nombreux :

- une inquiétude sur leur avenir au sein de l’entreprise, pérennité de l’emploi ;

- une difficulté d’adaptation des nouvelles méthodes de management développées par ADMG ;

- des difficultés d’adaptation au changement d’organisation du travail ;

- un manque de communication ;

- un manque de reconnaissance ;

- des carrières et rémunérations qui n'évoluent pas

- un manque de formation.

• Problèmes de management

1. Déterminez les éléments de la culture d’entreprise qui constituent un frein au déploiement de la démarche performance.

1. Indiquez si les besoins d’appartenance et d’estime repérés par Maslow sont correctement satisfaits chez METALDEC.

MASLOW présente une hiérarchie des besoins humains dans le but de définir les leviers de la satisfaction des besoins chez un individu. Il distingue 5 niveaux de besoins :

• Besoins physiologiques
• Besoin de sécurité
• Besoin d’appartenance
• Besoin d’estime
• Besoin d’accomplissement

Chez METALDEC, cela se traduit par :

• Les opérateurs se sentent exclus car la formation est réservée aux cadres
• Beaucoup de salariés sont convaincus que leur entreprise ne reconnaît pas leur travail à sa juste valeur tant dans le cadre habituel de leur activité de production que dans celui de la démarche performance.

1. Expliquez en vous référant à la théorie développée par Vroom, les raisons pour lesquelles les attentes des salariés de l’entreprise METALDEC sont déçues.

Selon Vroom, la motivation au travail repose sur trois facteurs :

• E : le niveau d'expectation : la probabilité de réussite estimée par l'individu
• E : les salariés manifestent une incapacité à maîtriser la démarche par la difficulté à atteindre les objectifs fixés : « j'ai du mal à croire à la démarche performance, car je n'ai pas la capacité d'en comprendre l'esprit et les outils. je ne vois pas bien ce que je peux apporter »
• I = l'instrumentant (utilité) la conviction pour le salarié que la réussite dans la réali­sation du travail demandé sera récompensée
• I : plusieurs salariés estiment ne pas être suffisamment récompensés « Je pense faire davantage que les autres et ma carrière stagne alors que les possibilités ne manquent pas »
• V = la valence (valeur) : la valeur que l'individu attribue à la récompense escomptée
• V : la récompense escomptée par le fait d'agir dans la démarche performance est faible : « D'autres se sont beaucoup investis, ils ont obtenu quelques euros d'augmen­tation, cela ne sert à rien de faire tous ces efforts ».

1. Traduisez le problème de management au sens de Cyert et March.

Selon Cyert et March, une organisation est comme une coalition d’individus ayant des buts et des objectifs différents.

METALDEC est composée de groupes d'acteurs dont les intérêts sont divergents : chacun cherche à faire prévaloir ses propres objectifs.

• Solutions argumentées

1. Proposez des leviers susceptibles de renforcer la motivation des salariés de METALDEC.

Il existe deux types de leviers : les leviers monétaires et non monétaires qui ont pour objectif de :

-    Prendre en compte les aspirations des salariés ;

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