Résumé ADM-3109

Résumé ADM-3109

Table des matières

Séance 1- Introduction à la stratégie (chapitre 1) 1

Séance 3- Analyse du macroenvironnement (chapitre 2-3) 7

Séance 4 : Analyse interne – capacité stratégique (chapitre 4) 27

Séance 5 – Gouvernance et responsabilité sociale (chapitre 5) 32

Séance 7 – Stratégies concurrentielles / d’affaires (Chapitre 7) 36

Séance 8 – Stratégie directrice / d’entreprise (Chapitre 8) 42

Séance 9 – Le déploiement stratégique (Chapitre 14) 52

Séance 11 - La mise en œuvre des stratégies (Chapitre 14) 60

Séance 12 – Les stratégies internationales (Chapitre 9) 68

Examen :

Partie 1 = Questions à choix multiples (40 points – 2 points pour chaque bonne réponse)

Partie 2 = Questions à développement (20 points)

Partie 3 = Analyse d’un cas (1 page et ¾ - format 8 ½ X 14 - (30 points) – 3 questions

Partie 4 = Bloc de questions en vrac – 1 mot ou courte phrase (10 points)

Séance 1- Introduction à la stratégie (chapitre 1)

Définitions de la stratégie

Alfred Chandler : La détermination des buts et des objectifs à long terme d’une entreprise et l’adoption des actions et des allocations de ressources nécessaires pour atteindre ces buts

Michael Porter : La stratégie concurrentielle consiste à être différent. Elle implique de choisir un périmètre d’activité distinct et de proposer une combinaison de valeur unique.

Henry Mintzberg : Une configuration dans un flux de décisions

Stratégique : L’orientation à long terme d’une organisation.

Niveaux de stratégie

Stratégie directrice (d’entreprise) : Concerne le dessein et le périmètre de l’organisation dans sa globalité, et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités. Il inclut les choix de couverture géographique, de diversité de l’offre de produits et services, et la manière dont les ressources sont allouées entre les activités. Dans le cas de Tesla, passer de l’automobile aux batteries à usage domestique relève incontestablement de la stratégie d’entreprise. Comprendre clairement ce niveau de stratégie est essentiel, car la détermination des activités devant être incluses dans le périmètre de l’organisation constitue le point de départ de toutes les autres décisions stratégiques.

Stratégie concurrentielle (DAS) : Consiste à déterminer comment chacune des activités d’une organisation doit se comporter sur son propre marché. Il concerne généralement les questions de positionnement et la réponse aux actions des concurrents. C’est la raison pour laquelle la stratégie par domaine d’activité est également appelée stratégie concurrentielle. Dans la sphère publique, les stratégies par domaine d’activité concernent la manière dont les unités (hôpitaux, écoles, etc.) peuvent procurer de meilleurs services à la collectivité. Alors que la stratégie d’entreprise implique des choix qui engagent l’organisation dans sa globalité. Ces décisions sont pertinentes au niveau de chacun des domaines d’activité stratégique qui la composent. Un domaine d’activité stratégique (DAS) est une sous-partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante, et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès. Tesla comprend ainsi 2 DAS : les véhicules électriques et les batteries à usage domestique. Lorsqu’une organisation inclut plusieurs activités, il doit nécessairement exister un lien entre les stratégies par domaine d’activité et la stratégie d’entreprise dans son ensemble.

Stratégies fonctionnelles (opérationnelles) : Cette stratégie est à la base de l’organisation. C’est là que sont élaborées les décisions opérationnelles qui déterminent comment les différentes composantes de l’organisation (ressources, processus, savoir-faire des individus) déploient effectivement les stratégies définies au niveau global et au niveau des DAS. Par exemple, Tesla doit continuer à attirer des investisseurs pour accompagner sa croissance. Le succès stratégique repose nécessairement sur des décisions et des activités opérationnelles : ce sont grâce à elles que la stratégie peut effectivement exister. Si les décisions opérationnelles ne sont pas en phase avec la stratégie, celle-ci restera lettre morte. C’est la raison pour laquelle la stratégie est souvent appelée management stratégique. En termes de stratégie, le déploiement, c’est-à-dire le management, est au moins aussi important que l’analyse

L’alignement entre les 3 niveaux de stratégie est crucial. Du fait des multiples imbrications entre ces différents niveaux d’action et d’analyse, la stratégie est toujours un exercice complexe.

Mission

Définition : La mission d’une organisation est l’affirmation de son intention fondamentale, de sa raison d’être.

Concerne davantage les activités présentes

Énoncé large : Produits pour enfants, transport, tourisme

Énoncé étroit : Jouets, chemin de fer, croisières

Vision stratégique

Définition : La vision décrit le futur que l’organisation aspire à créer. Son but est de dessiner une image du futur capable d’impliquer et de motiver.

Concerne davantage les activités futures.

Modèle de Stratégique

Diagnostic stratégique : Consiste à comprendre l’impact stratégique

- Macroenvironnement : L’organisation évolue dans un contexte à la fois politique, économique, social, technologique, environnemental et légal qui peut être plus ou moins dynamique ou moins

...