LAFUMA.

Cas LAFUMA

1°) Quelles modalités de développement stratégique la PME Lafuma a-t-elle historiquement mises en œuvre afin de croître ?

Avant 1984, la PME Lafuma a mit en œuvre un stratégique de croissance organique. Cette croissance consiste à développer ses stratégies à partir de ses propres ressources et compétences. L'entreprise s'est développée seule par des investissements productifs et commerciaux sans s'associer ou se regrouper avec d'autres firmes. En effet, elle s'est développée en créant les premiers sacs à dos à armature équipant l'armée française puis les scouts. Elle s'est ensuite diversifiée en lançant le matériel de camping. Cela permet à Lafuma de sauvegarder l'indépendance de l'entreprise   et d'éviter les ruptures brutales avec les activités traditionnelles et les problèmes de réorganisation. De plus, les coûts engendrés par le développement de l'entreprise peuvent être plus étaler avec cette croissance interne.

Mais en 1984, Lafuma dépose le bilan suite à un endettement trop important et est repris par Philippe Joffard. Il va diversifie la marque d'avantage et va passer le sport au sportwear.

Il va ensuite opté pour une croissance externe. Cette croissance est basée sur le développement par l'acquisition de ressources et de compétences d'autres entreprises (fusion, absorption ou acquisition). Effectivement Philippe Joffard va multiplier les acquisitions pour élargir son offre avec : Millet en 1995, Oxbow et Eider. Ces acquisitions permettent d'obtenir rapidement des ressources et des compétences nécessaires au développement de l'entreprise et Lafuma a pu pénétrer plus rapidement les nouveaux marchés. Cette stratégie permet aussi d'éliminer des concurrents.

Lafuma compte désormais 5 marques renommées dans la montagne, la campagne et la mer.

2°) A quel problème la PME drômoise est-elle aujourd'hui confrontée ?

Lafuma s'est heurtée de multiples problèmes. Tout d'abord, le premier problème est la consommation de beaucoup de ressources financières due à la multiplication d'acquisitions. Elle a certes permis de gagner du temps mais elle a mobilisé beaucoup d'énergie pour intégrer les nouvelles entreprises acquises.

De plus, certaines entreprises acquises ont de mauvais résultats et cela a des répercussions sur le groupe Lafuma. En effet, en 2004 le rachat de Ober a handicapé les performances de Lafuma car ils ont eu de mauvais résultats.

En outre, en 2008 l'acquisition d'Eider a eu lieue en même temps que la crise financière. Leur besoin de trésorerie ont fortement augmenté. Cela a plongé l'entreprise dans une crise de liquidité dont elle n'a réussi à se relever qu'aux prix de vente de ses activités en Corée du Sud et d'une augmentation de capital, souscrite notamment par la Caisse des dépôts.

De plus, l'un des plus gros problèmes dont Lafuma est confronté est la puissance de Decathlon. Effectivement, Decathlon domine largement le marché français. Pour pallier à cela, Lafuma continue d'investir dans l'innovation et dans le marketing de ses 5 marques. En outre, elle va développer sa marque en Asie car là-bas elle a une bonne notoriété.

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