Cas Dashman - analyse personnelle - gestion du changement

Selon la théorie de Lewin, il existe trois (3) phases du changement dans lesquelles l’être humain, au cœur d’une organisation, peut se retrouver : la décristallisation, la transition et la recristallisation (aujourd’hui appelées l’éveil, la transition et la ritualisation).  Pour arriver à un saine implantation du projet, de manière durable, il est important de comprendre les phases et les enjeux de chacune d’elles et de prendre le temps de les compléter. Dans le présent cas, il est possible de constater que le changement que M. Proulx tente d’implanter n’est pas un très grand succès et n’apporte pas les résultats escomptés. Cela peut s’expliquer, entre autres, par le fait que M. Proulx et les directeurs d’achats, responsable du changement, ne se situent pas dans la même phase du changement.

Au sujet de M. Proulx, ce dernier semble être passé très rapidement de la phase décristallisation à la phase de transition. Habituellement, la première phase est très utile à la personne qui veut implanter le changement et lui permet de voir apparaître les premières réactions des destinataires du changement. Si la personne qui désire effectuer un changement, ici Monsieur Proulx, ne complète pas adéquatement cette phase, il est peu probable que le changement fonctionne. En fait, il est reconnu que pour que les gens s’intéressent à une proposition de changement, il faut faire une lecture commune de la problématique et en faire ressortir ensemble les solutions. En l’espèce, Monsieur Proulx est passé dans la phase de l’éveil de manière individuelle, a pris conscience de la problématique qu’est le manque de coordination pour affronter les difficultés, et a choisi seul la solution qu’il jugeait appropriée, bien qu’acceptée par le C.A. et le président de l’entreprise. Aujourd’hui, il est au cœur de la phase de transition du changement et exige que les directeurs des achats en face tout autant. Il demande, par l’entremise d’une lettre, à ce qu’ils abandonnent leurs anciennes habitudes d’agir de manière indépendante et qu’ils adoptent les nouvelles façons de faire relativement à la négociation des prix.  

Toutefois, lorsque les directeurs reçoivent la lettre de M. Proulx, ces derniers se situent au début de la phase de décristallisation. En fait, ces derniers n’ont pas été consultés, relativement au changement, tel que l’avait proposé M. Lampron. Ils n’ont pas encore eu une vision globale de la problématique et de son ampleur, si ce n’est que de la lettre envoyée par M. Proulx. En raison du changement soudain qui survient et qui leur est imposé, ces derniers n’ont pas pu poser de questions, partager leurs inquiétudes ou se faire à l’idée qu’un changement allait survenir et devait survenir. Le fait de ne pas comprendre pourquoi les directeurs, autrefois habituée à travailler de manière indépendante en raison de la culture organisationnelle bien ancrée, doivent changer leurs façons de faire, ne les aident pas à appuyer ou participer au changement.

Premièrement, les directeurs d’achats démontrent une résistance envers le changement en raison des modalités de mise en œuvre du changement. D’abord, les directeurs d’achats ont été informé qu’une nouvelle personne allait faire son entrée dans l’entreprise, soit M. Proulx, par l’entremise du journal des employés. Toutefois, ce n’est pas nécessairement tous les employés qui consultent ce journal. Ensuite, ils ont appris qu’un changement devait et allait survenir dans les prochaines semaines par l’entremise d’une simple lettre, envoyé par M. Proulx. Ils n’ont pas été consultés au préalable et n’ont pas pu obtenir d’explications détaillés quant à la problématique. En raison des lacunes dans la mise en œuvre du changement et l’absence de communications préalables entre la personne qui désire implanter le changement (M. Proulx) et les destinataires du changement (les directeurs d’achats), il est difficile pour ces derniers de se sentir visé par le changement et de constater les réels dysfonctionnements dans les pratiques organisationnelles actuelles. N’étant pas en mesure de constater eux-mêmes les difficultés à venir et n’ayant le temps de se faire une opinion sur le sujet, les directeurs ont de la difficulté à comprendre l’utilité et la nécessité du changement et à l’appuyer.

Deuxièmement, les directeurs d’achats démontrent une résistance envers le changement en raison des facteurs idéologiques. En fait, le fonctionnement de l’entreprise a toujours été basé sur une culture d’entreprise favorisant l’indépendance de chaque gérant d’usine. Cette culture générale de l’entreprise a probablement favoriser l’émergence de micros-cultures et de différentes façons de faire à travers les 20 usines de l’entreprise. Il s’agit d’une culture organisationnelle qui est encrée et promue depuis toujours. Ainsi, puisque les directeurs d’achats ont tous développés des habitudes et acquis des façons de faire différentes, il est difficile pour eux d’abandonner, du jour au lendemain et par l’effet d’une simple lettre, ces façons de faire. Chaque usine, étant indépendante et ayant réussis au fil des ans, ne voit peut-être pas la nécessité de centraliser les processus d’achats de la compagnie. De plus, le fait d’imposer et exiger des nouvelles méthodes de travail, des nouvelles façons de penser, à des personnes ayant toujours travaillé de manière indépendante et décentralisée n’encourage pas le changement chez ces personnes. On ne peut pas, du jour au lendemain, sans avoir consulté les destinataires du changement, imposer une nouvelle vision et des nouvelles façons de faire.

Actuellement, l’entreprise est divisée en 20 usines, situées dans le centre des États-Unis. Leurs modes d’achat n’ont jamais été coordonnés et l’indépendance de chaque gérant d’usine, dans ses méthodes de gestion, fait partie intégrante de la culture organisationnelle générale. Toutefois, l’entreprise devra bientôt faire face à des difficultés, qui n’iront point en s’estompant, relativement au fait de se procurer certaines matières premières essentielles à l’exploitation de l’entreprise. Ayant des pratiques de gestion décentralisées, l’objectif est donc d’arriver à avoir une meilleure coordination entre les différentes entreprises et trouver des méthodes pour faire face au défi commun qui surviendra sous peu. L’entreprise doit donc arriver à modifier certaines pratiques de gestion et à centraliser et coordonner les procédures d’achats. Puisqu’il s’agit d’une problématique qui sera grandissante dans les prochaines années, l’entreprise doit bien se préparer à l’affronter en commençant maintenant l’implantation du changement, tout en s’assurant de respecter chacun des phases de son implantation.

...