ADM 1012

Étude de cas 1

Question 1

La gestion de carrière traditionnelle c’est commencer au bas de l’échelle et grimper dans la hiérarchie de l’entreprise poste par poste par les promotions. Par exemple, l’employé est engagé comme journalier à la production et s’il démontre des aptitudes, du potentiel et des compétences il peut être promu superviseur, vendeur, gestionnaire, cadre, ainsi de suite. L’employeur est responsable de mette en place différents processus pour faciliter l’évolution professionnelle de ses employées.

Avant la création du service de ressources humaines, il n’y avait aucune planification ni stratégie pour le recrutement, la formation et le développement des compétences à l’interne de Torta Bianca. Aucune planification de la relève, par le transfert de compétences n’était établie et peu d’évolution de carrière était possible. Plusieurs employés expérimentés prévoient un départ à la retraite prochainement et la réputation de l’entreprise est qu’il n’est pas possible d’y faire carrière.

Actuellement, l’entreprise peut utiliser le mode traditionnel pour les employés de production. Torta Bianca doit soutenir le développement de carrière de ses employés. Elle emploie beaucoup de jeunes et d’immigrants qui n’ont pas de diplôme. Elle va offrir de la formation et développer les compétences de ses employés à potentiel. Ainsi elle aura désormais une main-d’œuvre qualifiée et mobilisée.

Pour les postes de plus haut niveau, tel que les représentants aux ventes ou les postes de gestion, Torta Bianca doit utiliser une autre approche. D’abord, elle vérifie si à l’interne, dans les employés de production, il y a des candidats qui possèdent déjà les aptitudes et les valeurs reliées au poste. Si oui, elle doit les promouvoir. De cette façon, elle comblera les postes par des employés connues qui savent déjà comment fonctionne l’entreprise et il sera connu qu’il est maintenant possible de faire carrière chez Torta Bianca. Si personne ne possède les caractéristiques propres au poste, on recrute à l’externe des candidats qui auront le profil vente et aussi les valeurs de l’organisation. Un « nomade » aura un important bagage de compétence et aimera le défi du poste.

Question 2

Auparavant, la gestion du personnel était absente et le recrutement passait par une firme externe. Aucune formation planification et transfert de connaissances étaient faits par Torta Bianca. Il était difficile voire impossible d’y faire carrière.

Pour structurer son processus et ses activités de planification des carrières M. Légaré a beaucoup de travail. Plusieurs modifications seront à faire et les dirigeants ainsi que les employer vivront des changements importants. L’organisation et la main-d’œuvre sortiront gagnant du processus. C’est une situation gagnant gagnant. Torta Bianca ne sera plus pris dépourvu avec un bassin d’employé motivé, prêt à évoluer et à faire carrière dans l’entreprise. Les employés pourront combler leurs besoins individuels selon leur réalité.

D’abord M. Légaré doit identifier les besoins en personnel présent et futur de chaque poste au sein de Torta Bianca. L’emphase est mise sur les besoins des postes clefs, don les représentants en vente. Nous savons déjà que deux représentants en vente partiront à la retraite dans la prochaine année. Pour combler ces postes, Monsieur Légaré doit recruter à l’interne si des employés possèdent le profil. Sinon, il faudra recruter à l’externe. Une fois les besoins  à court terme comblé, il faudra créer une banque de candidats potentiels qui seront formés et habilité à relever le défi du prochain poste vacant. Préparer la relève est fondamentale.

Différemment de la méthode traditionnelle, M. Légaré doit travailler en fonction des différents groupes qui font partie de la compagnie. Des réalités différentes sont vécues par les jeunes en insertion, les travailleurs immigrants et les ouvriers expérimentés. Il faut établir des parcours de carrière propre au stade de vie professionnelle. Il serait intéressant de mélanger les groupes. Ils ont à apprendre les uns des autres. Les employés qui quitteront pour la retraite travaillent tous sur le quart de jour ce qui va chambouler la production.

Les expérimentés sont souvent avare de leur savoir et souhaite la reconnaissance. L’idée d’utiliser des iPads n’est pas mauvaise mais difficilement  acceptable par ces employés. La communication interpersonnelle est a favorisé. Je vous propose de réduire la charge de travail des âgés et de leur attribuer un rôle de formateur. Ainsi ils pourront être jumelés à des jeunes et tranquillement leurs apprendre de vive voix leur art. Vous aurez sous la main des ressources flexibles, la transmission de l’information sera efficace et peut-être même que le projet retraite sera éloigné.

Les jeunes en début de carrière cherchent à gravir les échelons. Ils aimeront avoir de nouveaux rôles apprendre avec les expérimentés pour éventuellement relevé des nouveaux défis. L’utilisation de l’iPad et des technologies fonctionneront bien avec ce groupe.

Le groupe mi- carrière est indépendants professionnellement et intègre les changements difficilement. Le défi pour ce groupe est d’éviter le sentiment de plafonnement de carrière. Pour maintenir leur satisfaction il faut leur permettre de progresser.

Actuellement, l’entreprise n’a pas accordé d’attention à la gestion des ressources humaine. Il n’y a aucune base de données de compétences ou de parcours professionnel.  À l’aide de tests et d’entrevue personnalisé Monsieur Légaré pourra constituer une liste réaliste de talents. Il connaît maintenant les besoins de relève à court et moyen terme. Donc selon les aspirations et le potentiel de chaque employé, M. Légaré pourra offrir de la formation nécessaire à chacun afin de constituer un bassin de remplaçants. Il est important de bien expliquer à ces ressources leur rôle pour éviter des déceptions .L’avenir de la compagnie sera assuré du côté de la production, des postes spécialisées et des représentants en ventes.

Enfin la situation de désengagement de Mme Ouimet doit être prise en charge rapidement. Elle occupe un poste clé dans l’entreprise et Torta Bianca ne veut pas perdre son expertise ni risquer que son attitude nuise au service des ventes. Il faut aussi voir avec elle sa perspective de carrière et évaluer si le poste et les tâches qu’elle détient présentement lui conviennent.

.

Question 3

Mme Ouimet est au stade de plafonnement de carrière. Par le passé, elle a déjà progressé dans les échelons de Torta Bianca et a même gagné des prix. Elle était une ressource clef de l’entreprise. Depuis l’arrivée de Monsieur Légaré et l’implantation du service de ressources humaines, elle a la perception de ne plus pouvoir évoluer dans l’organisation. Elle a perdu des responsabilités dans la prise de décisions administratives. De plus, elle a l’impression d’être envahie par les nouvelles techniques de Monsieur Légaré et n’aime pas les nouvelles tâches qu’on lui confie. Elle préfère faire évoluer sa propre carrière.

...