LA LEÇON DE MANAGEMENT D'UN CHEF D'ORCHESTRE

REGION D’EL BATEN

PLAN DE LOTISSEMENT

Appartient A

Echelle 1/500 e

1. Le rôle du manager et le management situationnel
2. 2. Les rôles du manager
   • Management définition :
   • le management est un métier qui consiste à conduire, dans un contexte donné, un groupe de personnes ayant à atteindre en commun des objectifs fixés.
   • Le management comprend :
   • 2 horizons :
   • 2 volets
   MT - LT = management stratégique CT = management opérationnel management des personnes management des moyens
3. 3. 
   • Le management stratégique
   • définition des orientations, clarification des missions
   • mobilisation des énergies par la définition de projets concertés
   • définition et mise en œuvre d ’une politique de communication interne
   • gestion des changements et des évolutions
   Les rôles du manager
4. 4. 
   • Le management opérationnel
   • formalisation « souple » des méthodes et procédures de travail;
   • mise en place d ’un management participatif par objectifs;
   • définition d ’un système d ’évaluation de l ’activité et des compétences reconnu par les acteurs concernés;
   • légitimité statutaire € légitimité managériale;
   • développement des compétences techniques et relationnelles par la formation.
   Les rôles du manager
5. 5. 
   • Les rôles interpersonnels
   • le symbole : fonction rattachant son unité à l ’environnement interne et externe.
   • le leader : responsable du travail de ses collaborateurs € savoir motiver, conciliant les besoins individuels avec les objectifs.
   • l ’agent de liaison entre de nombreux acteurs/contacts : collaborateurs, hiérarchie, partenaires, fournisseurs...
   Les rôles du manager
6. 6. 
   • Les rôles liés à l ’information
   • observateur actif de son environnement pour le compte de son équipe
   • diffuseur : collecte, tri d ’informations puis diffusion
   • porte parole : rend compte à sa hiérarchie, communique avec ses interlocuteurs externes
   Les rôles du manager
7. 7. 
   • Les rôles décisionnels
   • entrepreneur : améliore la structure dont il a la charge, l ’adapte aux changements et évolutions € projets
   • régulateur : gère les contraintes et les perturbations
   • gestionnaire de ressources : répartit les ressources et contrôle leur utilisation
   • négociateur
   Les rôles du manager
8. 8. Gérer des paradoxes et des contradictions
   • Centraliser € déléguer
   • faire respecter les contraintes € entretenir la paix sociale
   • manager les personnes € manager les équipes
   • préserver une stabilité € initier les changements
   • informer € différer l ’information
   • aller vite € prendre le temps
   • obtenir des résultats rapides € garantir la qualité
   • traiter l ’accessoire € traiter l ’important
   • obtenir des résultats € entretenir un bon climat
   • travailler sur le CT € anticiper le MT
   • imposer € consulter
9. 9. Les pièges
   • L ’omniscience
   • L ’omniprésence
   • La rationalité absolue
   • L ’adhésion unanime
   • Une équipe à son image
10. 10. Les nouveaux rôles du manager
    • Gérer et contrôler € stimuler et coordonner
    • montrer l ’exemple € accompagner
    • réaliser € décider
    • transmettre des directives € faire comprendre les décisions
    • définir les fonctions € confier les missions
    • avoir des idées € faire émerger les idées
    • gérer l ’existant € améliorer l ’existant, innover
    • gérer et animer des individus € gérer et animer une équipe
11. 11. styles
    • Le directif (+)
    • recherche la performance, c ’est le décideur, peu influencé par ses collaborateurs
    • nécessaire quand l ’activité démarre, sécurise les personnes dépendantes
    • sait donner des points de repère
    • fixe des objectifs
    • traite les conflits en face à face
    • prend des risques
    • fait passer les messages
    • défend les intérêts de l ’entreprise
    Directif (+)
12. 12. styles
    • Le technocrate (-)
    • tout est centré sur les résultats, les objectifs, il n ’y a pas de place pour les individus. Cherche le coupable. Les membres de son équipe sont passifs, c ’est lui qui décide.
    • N ’accepte aucune influence
    • assure son pouvoir par la compétence technique
    • ne se préoccupe pas des conséquences humaines
    • tranche en permanence
    • entretien la compétition pour la compétitivité
    technocrate (-)
13. 13. styles
    • Le persuasif (+)
    • sait fonctionner avec des objectifs et des individus, s ’appuie sur le groupe. Cherche à accroître les compétences, stimule son équipe. Tient compte des remarques et décide. Peu influençable mais sait écouter.
    • Intéressant dans une équipe dont l ’activité est déjà un peu installée, chacun peut se positionner, développe l ’autonomie.
    • Manage avec des hommes pour atteindre des résultats
    • donne envie à chacun de se fixer des objectifs
    • défini et mobilise les potentiels
    • reconnaît les droit à l ’erreur
    • utilise les conflits
    • a une vision et sait la partager
14. 14. styles
    • L ’utopiste (-)
    • confond ses rêves et la réalité, le possible et l ’impossible. Change pour changer.
    • Met la pression sans s ’en rendre compte.
    • Ne concrétise pas
    • veut être moderne avant tout
15. 15. styles
    • L ’associatif (+)
    • fonctionne par la communication. Proche du terrain, sait développer l ’indépendance. Associe l ’équipe à ses décisions et tient compte de leur avis.
    • Présence importante pour la gestion de processus transversaux.
    • Instaure de très bonnes relations
    • établit un esprit d ’équipe
    • donne des responsabilités
    • développe les compétences
    • fait remonter l ’information
    • prend en compte les intérêts des individus
16. 16. styles
    • Le paternaliste (-)
    • n ’accepte pas les conflits. A du mal à s ’imposer. Annonce le résultat s ’il est bon mais dans le cas contraire … manque de fermeté.
    • Veut oublier qu ’il est chef
    • a besoin d ’être aimé des ses collaborateurs
    • nie les désaccords
    • fonctionne à la côte d ’amour
    • fait comme si on était une grande famille
17. 17. Cinq styles
    • L’organisateur (+)
    • fonctionne dans la clarté. Les règles du jeu sont définies, les systèmes de contrôle, les fonctions de chacun.
    • Suit l ’activité par tableaux de bord précis.
    • Instaure des relations basées sur le respect mutuel.
    • Organise le travail
    • planifie l ’activité
    • prend du recul
18. 18. styles
    • Le bureaucrate (-)
    • A tellement de procédures à suivre qu ’il est de plus en plus isolé de son équipe. Remplace les contacts par des notes. Confond activité et résultats.
    • N ’assume pas les aspects hiérarchiques
    • étouffe les conflits
    • a peur du changement
    • ne veut prendre aucun risque
19. 19. Le management situationnel ® * comment développer l ’autonomie de ses collaborateurs
    • Interférence de trois données
    • → la part de comportement centrée sur la tâche de la part du responsable
    • → la part de comportement centrée sur la relation de la part du responsable
    • → le niveau de maturité (compétence + motivation) manifesté par le(s) collaborateur(s) face à une tâche donnée
    * Adapté des travaux d’Hersey et Blanchard
20. 20. Le management situationnel ® * comment développer l ’autonomie de ses collaborateurs
    • S1 collaborateur incompétent, résistant ou insécurisé
    • € Management directif
    • S2 collaborateur incompétent, volontaire ou confiant
    • € Management persuasif
    • S3 collaborateur compétent, résistant ou insécurisé
    • € Management associatif
    • S4 collaborateur compétent, volontaire ou confiant
    • € Management délégatif
    * Adapté des travaux d’Hersey et Blanchard
21. 21. Développer le management en situation
    • Manager une équipe c ’est gérer des hommes à chaque instant, en fonction des missions particulières de chacun et dans un environnement changeant.
    • Le style de management dépend donc :
    • du contexte spécifique
    • de la personnalité, de la fonction et du style du collaborateur
    • du degré d ’autonomie qu ’il faut laisser à chacun et qui varie suivant les compétences et la motivation des personnes
22. 22. La définition d ’objectifs
    • Les principaux facteurs clés pour l ’amélioration de la performance d ’une équipe :
    • objectifs précis
    • niveau de performance clairement fixé et régulièrement mis à jour
    • implication de tous
    • clarification des rôles
    • comment font les meilleurs?
    • Entraide et support mutuel
    • capacité à changer de méthode ou à la faire évoluer.
23. 23. La définition d ’objectifs
    • Les critères de qualité des objectifs :
    • exprimés et clarifiés
    • vérifiables, quantifiables
    • définis dans le temps
    • spécifiques et personnels
    • doivent tendre vers un résultat
    • réalistes
    • ambitieux
    • réalisables, assortis de moyens
    • avec des points de contrôle
    • importants (en qualité) et peu nombreux (en quantité)
24. 24. La délégation ■ La délégation n’est pas une aptitude innée. ■ La délégation est un des éléments essentiels du leadership.
25. 25. Le leadership consiste: ■ A guider , à encourager et à faciliter chez les autres, l’atteinte d’objectifs à l’aide de moyens choisis et acceptés de part et d’autres. ■ A faire adhérer l’équipe aux objectifs de l’équipe et à permettre à chaque membre de l’équipe d’atteindre ses objectifs individuels.
26. 26. La délégation
    • Qu ’est-ce que déléguer ?
    • Confier à une personne la mission d ’atteindre un objectif en lui donnant une certaine latitude dans le choix des moyens.
    • On ne peut déléguer que ce sur quoi on a pouvoir ou autorité
    • on ne peut déléguer qu ’une partie des pouvoirs qu ’on a.
27. 27. La délégation
    • Les règles du jeu à aborder au cours d ’un entretien de délégation :
    • co-responsabilité : le responsable garde la responsabilité finale du résultat, le collaborateur est responsable devant sur hiérarchique
    • droit de dire NON. La délégation est proposée pas imposée
    • définir le niveau d ’autonomie. Préciser les procédures à respecter vis à vis des décisions à prendre, du choix des moyens. Préciser l ’étendue de la marge de manœuvre.
    • Définir le droit à l ’erreur.
    • La délégation est irréversible.
    • Contrôler pour aider. Le responsable se met à la disposition de son collaborateur dans le cas ou il aura besoin d ’informations ou de conseils. Déléguer c ’est permettre au collaborateur de réussir. Il n ’y a pas de délégation sans contrôle.
28. 28. La délégation
    • Préparer la délégation :
    • la délégation est un outil de motivation et de meilleure gestion du temps pour le responsable.
    • Accepter la prise de risque
    • accepter de ne plus tout savoir sur tout
    • accepter qu ’il y ait un autre expert dans ce domaine
    • être prêt à reconnaître la compétence de l ’autre.
    • Vérifier que le délégataire est bien motivé
    • vérifier que les domaines d ’activité et les expériences du délégataire sont bien en rapport avec l ’objet de la délégation.
29. 29. Contact 02 40 40 22 76 [email_address]

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