LA LEÇON DE MANAGEMENT D'UN CHEF D'ORCHESTRE
Étude de cas : LA LEÇON DE MANAGEMENT D'UN CHEF D'ORCHESTRE. Recherche parmi 300 000+ dissertationsPar dali22 • 23 Octobre 2019 • Étude de cas • 1 606 Mots (7 Pages) • 662 Vues
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REGION D’EL BATEN
PLAN DE LOTISSEMENT
Appartient A
Echelle 1/500 e
- Le rôle du manager et le management situationnel
- 2. Les rôles du manager
- Management définition :
- le management est un métier qui consiste à conduire, dans un contexte donné, un groupe de personnes ayant à atteindre en commun des objectifs fixés.
- Le management comprend :
- 2 horizons :
- 2 volets
- 3.
- Le management stratégique
- définition des orientations, clarification des missions
- mobilisation des énergies par la définition de projets concertés
- définition et mise en œuvre d ’une politique de communication interne
- gestion des changements et des évolutions
- 4.
- Le management opérationnel
- formalisation « souple » des méthodes et procédures de travail;
- mise en place d ’un management participatif par objectifs;
- définition d ’un système d ’évaluation de l ’activité et des compétences reconnu par les acteurs concernés;
- légitimité statutaire
- développement des compétences techniques et relationnelles par la formation.
- 5.
- Les rôles interpersonnels
- le symbole : fonction rattachant son unité à l ’environnement interne et externe.
- le leader : responsable du travail de ses collaborateurs
- l ’agent de liaison entre de nombreux acteurs/contacts : collaborateurs, hiérarchie, partenaires, fournisseurs...
- 6.
- Les rôles liés à l ’information
- observateur actif de son environnement pour le compte de son équipe
- diffuseur : collecte, tri d ’informations puis diffusion
- porte parole : rend compte à sa hiérarchie, communique avec ses interlocuteurs externes
- 7.
- Les rôles décisionnels
- entrepreneur : améliore la structure dont il a la charge, l ’adapte aux changements et évolutions
- régulateur : gère les contraintes et les perturbations
- gestionnaire de ressources : répartit les ressources et contrôle leur utilisation
- négociateur
- 8. Gérer des paradoxes et des contradictions
- Centraliser
- faire respecter les contraintes € entretenir la paix sociale
- manager les personnes € manager les équipes
- préserver une stabilité € initier les changements
- informer € différer l ’information
- aller vite € prendre le temps
- obtenir des résultats rapides € garantir la qualité
- traiter l ’accessoire € traiter l ’important
- obtenir des résultats € entretenir un bon climat
- travailler sur le CT € anticiper le MT
- imposer € consulter
- 9. Les pièges
- L ’omniscience
- L ’omniprésence
- La rationalité absolue
- L ’adhésion unanime
- Une équipe à son image
- 10. Les nouveaux rôles du manager
- Gérer et contrôler
- montrer l ’exemple € accompagner
- réaliser € décider
- transmettre des directives € faire comprendre les décisions
- définir les fonctions € confier les missions
- avoir des idées € faire émerger les idées
- gérer l ’existant € améliorer l ’existant, innover
- gérer et animer des individus € gérer et animer une équipe
- 11. styles
- Le directif (+)
- recherche la performance, c ’est le décideur, peu influencé par ses collaborateurs
- nécessaire quand l ’activité démarre, sécurise les personnes dépendantes
- sait donner des points de repère
- fixe des objectifs
- traite les conflits en face à face
- prend des risques
- fait passer les messages
- défend les intérêts de l ’entreprise
- 12. styles
- Le technocrate (-)
- tout est centré sur les résultats, les objectifs, il n ’y a pas de place pour les individus. Cherche le coupable. Les membres de son équipe sont passifs, c ’est lui qui décide.
- N ’accepte aucune influence
- assure son pouvoir par la compétence technique
- ne se préoccupe pas des conséquences humaines
- tranche en permanence
- entretien la compétition pour la compétitivité
- 13. styles
- Le persuasif (+)
- sait fonctionner avec des objectifs et des individus, s ’appuie sur le groupe. Cherche à accroître les compétences, stimule son équipe. Tient compte des remarques et décide. Peu influençable mais sait écouter.
- Intéressant dans une équipe dont l ’activité est déjà un peu installée, chacun peut se positionner, développe l ’autonomie.
- Manage avec des hommes pour atteindre des résultats
- donne envie à chacun de se fixer des objectifs
- défini et mobilise les potentiels
- reconnaît les droit à l ’erreur
- utilise les conflits
- a une vision et sait la partager
- 14. styles
- L ’utopiste (-)
- confond ses rêves et la réalité, le possible et l ’impossible. Change pour changer.
- Met la pression sans s ’en rendre compte.
- Ne concrétise pas
- veut être moderne avant tout
- 15. styles
- L ’associatif (+)
- fonctionne par la communication. Proche du terrain, sait développer l ’indépendance. Associe l ’équipe à ses décisions et tient compte de leur avis.
- Présence importante pour la gestion de processus transversaux.
- Instaure de très bonnes relations
- établit un esprit d ’équipe
- donne des responsabilités
- développe les compétences
- fait remonter l ’information
- prend en compte les intérêts des individus
- 16. styles
- Le paternaliste (-)
- n ’accepte pas les conflits. A du mal à s ’imposer. Annonce le résultat s ’il est bon mais dans le cas contraire … manque de fermeté.
- Veut oublier qu ’il est chef
- a besoin d ’être aimé des ses collaborateurs
- nie les désaccords
- fonctionne à la côte d ’amour
- fait comme si on était une grande famille
- 17. Cinq styles
- L’organisateur (+)
- fonctionne dans la clarté. Les règles du jeu sont définies, les systèmes de contrôle, les fonctions de chacun.
- Suit l ’activité par tableaux de bord précis.
- Instaure des relations basées sur le respect mutuel.
- Organise le travail
- planifie l ’activité
- prend du recul
- 18. styles
- Le bureaucrate (-)
- A tellement de procédures à suivre qu ’il est de plus en plus isolé de son équipe. Remplace les contacts par des notes. Confond activité et résultats.
- N ’assume pas les aspects hiérarchiques
- étouffe les conflits
- a peur du changement
- ne veut prendre aucun risque
- 19. Le management situationnel ® * comment développer l ’autonomie de ses collaborateurs
- Interférence de trois données
- → la part de comportement centrée sur la relation de la part du responsable
- → le niveau de maturité (compétence + motivation) manifesté par le(s) collaborateur(s) face à une tâche donnée
- 20. Le management situationnel ® * comment développer l ’autonomie de ses collaborateurs
- S1 collaborateur incompétent, résistant ou insécurisé
- S2 collaborateur incompétent, volontaire ou confiant
- € Management persuasif
- S3 collaborateur compétent, résistant ou insécurisé
- € Management associatif
- S4 collaborateur compétent, volontaire ou confiant
- € Management délégatif
- 21. Développer le management en situation
- Manager une équipe c ’est gérer des hommes à chaque instant, en fonction des missions particulières de chacun et dans un environnement changeant.
- Le style de management dépend donc :
- du contexte spécifique
- de la personnalité, de la fonction et du style du collaborateur
- du degré d ’autonomie qu ’il faut laisser à chacun et qui varie suivant les compétences et la motivation des personnes
- 22. La définition d ’objectifs
- Les principaux facteurs clés pour l ’amélioration de la performance d ’une équipe :
- objectifs précis
- niveau de performance clairement fixé et régulièrement mis à jour
- implication de tous
- clarification des rôles
- comment font les meilleurs?
- Entraide et support mutuel
- capacité à changer de méthode ou à la faire évoluer.
- 23. La définition d ’objectifs
- Les critères de qualité des objectifs :
- exprimés et clarifiés
- vérifiables, quantifiables
- définis dans le temps
- spécifiques et personnels
- doivent tendre vers un résultat
- réalistes
- ambitieux
- réalisables, assortis de moyens
- avec des points de contrôle
- importants (en qualité) et peu nombreux (en quantité)
- 24. La délégation ■ La délégation n’est pas une aptitude innée. ■ La délégation est un des éléments essentiels du leadership.
- 25. Le leadership consiste: ■ A guider , à encourager et à faciliter chez les autres, l’atteinte d’objectifs à l’aide de moyens choisis et acceptés de part et d’autres. ■ A faire adhérer l’équipe aux objectifs de l’équipe et à permettre à chaque membre de l’équipe d’atteindre ses objectifs individuels.
- 26. La délégation
- Qu ’est-ce que déléguer ?
- Confier à une personne la mission d ’atteindre un objectif en lui donnant une certaine latitude dans le choix des moyens.
- On ne peut déléguer que ce sur quoi on a pouvoir ou autorité
- on ne peut déléguer qu ’une partie des pouvoirs qu ’on a.
- 27. La délégation
- Les règles du jeu à aborder au cours d ’un entretien de délégation :
- co-responsabilité : le responsable garde la responsabilité finale du résultat, le collaborateur est responsable devant sur hiérarchique
- droit de dire NON. La délégation est proposée pas imposée
- définir le niveau d ’autonomie. Préciser les procédures à respecter vis à vis des décisions à prendre, du choix des moyens. Préciser l ’étendue de la marge de manœuvre.
- Définir le droit à l ’erreur.
- La délégation est irréversible.
- Contrôler pour aider. Le responsable se met à la disposition de son collaborateur dans le cas ou il aura besoin d ’informations ou de conseils. Déléguer c ’est permettre au collaborateur de réussir. Il n ’y a pas de délégation sans contrôle.
- 28. La délégation
- Préparer la délégation :
- la délégation est un outil de motivation et de meilleure gestion du temps pour le responsable.
- Accepter la prise de risque
- accepter de ne plus tout savoir sur tout
- accepter qu ’il y ait un autre expert dans ce domaine
- être prêt à reconnaître la compétence de l ’autre.
- Vérifier que le délégataire est bien motivé
- vérifier que les domaines d ’activité et les expériences du délégataire sont bien en rapport avec l ’objet de la délégation.
- 29. Contact 02 40 40 22 76 [email_address]
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