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LA LEÇON DE MANAGEMENT D'UN CHEF D'ORCHESTRE

Étude de cas : LA LEÇON DE MANAGEMENT D'UN CHEF D'ORCHESTRE. Recherche parmi 300 000+ dissertations

Par   •  23 Octobre 2019  •  Étude de cas  •  1 606 Mots (7 Pages)  •  662 Vues

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REGION D’EL BATEN

PLAN DE LOTISSEMENT

Appartient A

Echelle 1/500 e

  1. Le rôle du manager et le management situationnel
  2. 2. Les rôles du manager
    • Management définition :
        • le management est un métier qui consiste à conduire, dans un contexte donné, un groupe de personnes ayant à atteindre en commun des objectifs fixés.
    • Le management comprend :
        • 2 horizons :
        • 2 volets
    MT - LT = management stratégique CT = management opérationnel management des personnes management des moyens
  3. 3. 
    • Le management stratégique
        • définition des orientations, clarification des missions
        • mobilisation des énergies par la définition de projets concertés
        • définition et mise en œuvre d ’une politique de communication interne
        • gestion des changements et des évolutions
    Les rôles du manager
  4. 4. 
    • Le management opérationnel
        • formalisation « souple » des méthodes et procédures de travail;
        • mise en place d ’un management participatif par objectifs;
        • définition d ’un système d ’évaluation de l ’activité et des compétences reconnu par les acteurs concernés;
        • légitimité statutaire  légitimité managériale;
        • développement des compétences techniques et relationnelles par la formation.
    Les rôles du manager
  5. 5. 
    • Les rôles interpersonnels
        • le symbole : fonction rattachant son unité à l ’environnement interne et externe.
        • le leader : responsable du travail de ses collaborateurs  savoir motiver, conciliant les besoins individuels avec les objectifs.
        • l ’agent de liaison entre de nombreux acteurs/contacts : collaborateurs, hiérarchie, partenaires, fournisseurs...
    Les rôles du manager
  6. 6. 
    • Les rôles liés à l ’information
        • observateur actif de son environnement pour le compte de son équipe
        • diffuseur : collecte, tri d ’informations puis diffusion
        • porte parole : rend compte à sa hiérarchie, communique avec ses interlocuteurs externes
    Les rôles du manager
  7. 7. 
    • Les rôles décisionnels
        • entrepreneur : améliore la structure dont il a la charge, l ’adapte aux changements et évolutions  projets
        • régulateur : gère les contraintes et les perturbations
        • gestionnaire de ressources : répartit les ressources et contrôle leur utilisation
        • négociateur
    Les rôles du manager
  8. 8. Gérer des paradoxes et des contradictions
    • Centraliser  déléguer
    • faire respecter les contraintes  entretenir la paix sociale
    • manager les personnes  manager les équipes
    • préserver une stabilité  initier les changements
    • informer  différer l ’information
    • aller vite  prendre le temps
    • obtenir des résultats rapides  garantir la qualité
    • traiter l ’accessoire  traiter l ’important
    • obtenir des résultats  entretenir un bon climat
    • travailler sur le CT  anticiper le MT
    • imposer  consulter
  9. 9. Les pièges
    • L ’omniscience
    • L ’omniprésence
    • La rationalité absolue
    • L ’adhésion unanime
    • Une équipe à son image
  10. 10. Les nouveaux rôles du manager
    • Gérer et contrôler  stimuler et coordonner
    • montrer l ’exemple  accompagner
    • réaliser  décider
    • transmettre des directives  faire comprendre les décisions
    • définir les fonctions  confier les missions
    • avoir des idées  faire émerger les idées
    • gérer l ’existant  améliorer l ’existant, innover
    • gérer et animer des individus  gérer et animer une équipe
  11. 11. styles
    • Le directif (+)
        • recherche la performance, c ’est le décideur, peu influencé par ses collaborateurs
        • nécessaire quand l ’activité démarre, sécurise les personnes dépendantes
        • sait donner des points de repère
        • fixe des objectifs
        • traite les conflits en face à face
        • prend des risques
        • fait passer les messages
        • défend les intérêts de l ’entreprise
    Directif (+)
  12. 12. styles
    • Le technocrate (-)
        • tout est centré sur les résultats, les objectifs, il n ’y a pas de place pour les individus. Cherche le coupable. Les membres de son équipe sont passifs, c ’est lui qui décide.
        • N ’accepte aucune influence
        • assure son pouvoir par la compétence technique
        • ne se préoccupe pas des conséquences humaines
        • tranche en permanence
        • entretien la compétition pour la compétitivité
    technocrate (-)
  13. 13. styles
    • Le persuasif (+)
        • sait fonctionner avec des objectifs et des individus, s ’appuie sur le groupe. Cherche à accroître les compétences, stimule son équipe. Tient compte des remarques et décide. Peu influençable mais sait écouter.
        • Intéressant dans une équipe dont l ’activité est déjà un peu installée, chacun peut se positionner, développe l ’autonomie.
        • Manage avec des hommes pour atteindre des résultats
        • donne envie à chacun de se fixer des objectifs
        • défini et mobilise les potentiels
        • reconnaît les droit à l ’erreur
        • utilise les conflits
        • a une vision et sait la partager
  14. 14. styles
    • L ’utopiste (-)
        • confond ses rêves et la réalité, le possible et l ’impossible. Change pour changer.
        • Met la pression sans s ’en rendre compte.
        • Ne concrétise pas
        • veut être moderne avant tout
  15. 15. styles
    • L ’associatif (+)
        • fonctionne par la communication. Proche du terrain, sait développer l ’indépendance. Associe l ’équipe à ses décisions et tient compte de leur avis.
        • Présence importante pour la gestion de processus transversaux.
        • Instaure de très bonnes relations
        • établit un esprit d ’équipe
        • donne des responsabilités
        • développe les compétences
        • fait remonter l ’information
        • prend en compte les intérêts des individus
  16. 16. styles
    • Le paternaliste (-)
        • n ’accepte pas les conflits. A du mal à s ’imposer. Annonce le résultat s ’il est bon mais dans le cas contraire … manque de fermeté.
        • Veut oublier qu ’il est chef
        • a besoin d ’être aimé des ses collaborateurs
        • nie les désaccords
        • fonctionne à la côte d ’amour
        • fait comme si on était une grande famille
  17. 17. Cinq styles
    • L’organisateur (+)
        • fonctionne dans la clarté. Les règles du jeu sont définies, les systèmes de contrôle, les fonctions de chacun.
        • Suit l ’activité par tableaux de bord précis.
        • Instaure des relations basées sur le respect mutuel.
        • Organise le travail
        • planifie l ’activité
        • prend du recul
  18. 18. styles
    • Le bureaucrate (-)
        • A tellement de procédures à suivre qu ’il est de plus en plus isolé de son équipe. Remplace les contacts par des notes. Confond activité et résultats.
        • N ’assume pas les aspects hiérarchiques
        • étouffe les conflits
        • a peur du changement
        • ne veut prendre aucun risque
  19. 19. Le management situationnel ® * comment développer l ’autonomie de ses collaborateurs
    • Interférence de trois données
        •  la part de comportement centrée sur la tâche de la part du responsable
        •  la part de comportement centrée sur la relation de la part du responsable
        •  le niveau de maturité (compétence + motivation) manifesté par le(s) collaborateur(s) face à une tâche donnée
    * Adapté des travaux d’Hersey et Blanchard
  20. 20. Le management situationnel ® * comment développer l ’autonomie de ses collaborateurs
    • S1 collaborateur incompétent, résistant ou insécurisé
    •  Management directif
    • S2 collaborateur incompétent, volontaire ou confiant
    •  Management persuasif
    • S3 collaborateur compétent, résistant ou insécurisé
    •  Management associatif
    • S4 collaborateur compétent, volontaire ou confiant
    •  Management délégatif
    * Adapté des travaux d’Hersey et Blanchard
  21. 21. Développer le management en situation
    • Manager une équipe c ’est gérer des hommes à chaque instant, en fonction des missions particulières de chacun et dans un environnement changeant.
    • Le style de management dépend donc :
        • du contexte spécifique
        • de la personnalité, de la fonction et du style du collaborateur
        • du degré d ’autonomie qu ’il faut laisser à chacun et qui varie suivant les compétences et la motivation des personnes
  22. 22. La définition d ’objectifs
    • Les principaux facteurs clés pour l ’amélioration de la performance d ’une équipe :
        • objectifs précis
        • niveau de performance clairement fixé et régulièrement mis à jour
        • implication de tous
        • clarification des rôles
        • comment font les meilleurs?
        • Entraide et support mutuel
        • capacité à changer de méthode ou à la faire évoluer.
  23. 23. La définition d ’objectifs
    • Les critères de qualité des objectifs :
        • exprimés et clarifiés
        • vérifiables, quantifiables
        • définis dans le temps
        • spécifiques et personnels
        • doivent tendre vers un résultat
        • réalistes
        • ambitieux
        • réalisables, assortis de moyens
        • avec des points de contrôle
        • importants (en qualité) et peu nombreux (en quantité)
  24. 24. La délégation ■ La délégation n’est pas une aptitude innée. ■ La délégation est un des éléments essentiels du leadership.
  25. 25. Le leadership consiste: ■ A guider , à encourager et à faciliter chez les autres, l’atteinte d’objectifs à l’aide de moyens choisis et acceptés de part et d’autres. ■ A faire adhérer l’équipe aux objectifs de l’équipe et à permettre à chaque membre de l’équipe d’atteindre ses objectifs individuels.
  26. 26. La délégation
    • Qu ’est-ce que déléguer ?
        • Confier à une personne la mission d ’atteindre un objectif en lui donnant une certaine latitude dans le choix des moyens.
        • On ne peut déléguer que ce sur quoi on a pouvoir ou autorité
        • on ne peut déléguer qu ’une partie des pouvoirs qu ’on a.
  27. 27. La délégation
    • Les règles du jeu à aborder au cours d ’un entretien de délégation :
        • co-responsabilité : le responsable garde la responsabilité finale du résultat, le collaborateur est responsable devant sur hiérarchique
        • droit de dire NON. La délégation est proposée pas imposée
        • définir le niveau d ’autonomie. Préciser les procédures à respecter vis à vis des décisions à prendre, du choix des moyens. Préciser l ’étendue de la marge de manœuvre.
        • Définir le droit à l ’erreur.
        • La délégation est irréversible.
        • Contrôler pour aider. Le responsable se met à la disposition de son collaborateur dans le cas ou il aura besoin d ’informations ou de conseils. Déléguer c ’est permettre au collaborateur de réussir. Il n ’y a pas de délégation sans contrôle.
  28. 28. La délégation
    • Préparer la délégation :
        • la délégation est un outil de motivation et de meilleure gestion du temps pour le responsable.
        • Accepter la prise de risque
        • accepter de ne plus tout savoir sur tout
        • accepter qu ’il y ait un autre expert dans ce domaine
        • être prêt à reconnaître la compétence de l ’autre.
        • Vérifier que le délégataire est bien motivé
        • vérifier que les domaines d ’activité et les expériences du délégataire sont bien en rapport avec l ’objet de la délégation.
  29. 29. Contact 02 40 40 22 76 [email_address]

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