Comment élaborer le diagnostic stratégique

1T (management)                 2022/2023

Thème 2  :  Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs

Chapitre 6  :  Comment élaborer le diagnostic stratégique

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Plan :

1. Le diagnostic interne

1. Le diagnostic externe

        La phase de diagnostic stratégique est déterminante. Elle est la première phase du processus stratégique et consiste à préciser la mission, le métier de l'organisation et à repérer parmi ses compétences (et savoir-faire), celles qui vont lui permettre de dégager un avantage sur ses concurrents.

En d’autres termes, cette phase vise l’identification des ressources mobilisables, des compétences distinctives de l’organisation et des facteurs clés de succès du marché.

        Il va permettre à l'organisation, dans un premier temps d'identifier ses atouts et ses faiblesses (diagnostic interne) puis d'analyser les opportunités et les menaces de son environnement (diagnostic externe)

I) Le diagnostic interne

        Le diagnostic interne va permettre à l’organisation de mettre en évidence les ressources et compétences de l’organisation.

a) L’analyse des ressources de l’organisation 

Le diagnostic interne va permettre à l’organisation d’identifier les ressources stratégiques qu’elle possède afin d’en évaluer la valeur :

• Les ressources matérielles ou physiques : caractéristiques quantitatives et qualitatives des moyens de production.

• Les ressources humaines : caractéristiques quantitatives (nombre de salariés, bénévoles, fonctionnaires…) et qualitatives (savoir-faire, expertise, expérience, qualification, adaptabilité, capacité d'innovation, climat social…) des collaborateurs.

• Les ressources financières : trésorerie, capital, capacités de financement, confiance des banques, cotisations, impôts, etc.

• Les ressources technologiques : tangibles ou intangibles comme un équipement de pointe ou le système d’information de l’organisation, un procédé de fabrication, un produit innovant, etc.

• Les ressources immatérielles ou intangibles : brevets, marques, la recherche et développement, la notoriété, etc.

b) L’analyse des compétences

        De plus, le diagnostic interne permet à l’entreprise de mettre en évidence ses compétences distinctives. Elles correspondent aux savoir-faire qui permettent à l’entreprise de se différencier de façon significative et durable de la concurrence. Dans ce sens, les compétences et savoir-faire de l’entreprise (à la fois individuelles, que collectives) permettent de dégager un avantage concurrentiel qui la différencie de ses concurrents.

En effet, les compétences distinctives sont à l’origine d’un (ou plusieurs) avantage concurrentiel à partir duquel l’organisation va bâtir sa stratégie.

Par exemple, la compétence distinctive de l'entreprise Amazon réside dans sa capacité à livrer rapidement, et de façon très fiable, ses clients grâce à une logistique efficace (organisation, compétences du personnel, performance du système d'information…).

Le diagnostic interne consiste donc à identifier ses compétences, à les évaluer et à assurer leur développement.

c) Synthèse

        L’analyse des ressources et des compétences de l’organisation aboutit à une analyse interne complète de l’organisation. Une analyse (=diagnostic) interne qui se traduit par une liste de forces et de faiblesses.

Exemples :

Ressources matérielles

• Forces : usine ultramoderne qui permet à l'entreprise de produire dans d'excellentes conditions.
• Faiblesses : machines obsolètes, entrepôts ou usines éloignés des clients et des fournisseurs.

Ressources financières

• Forces : taux d'endettement réduit, forte capacité d'autofinancement, partenariat de long terme avec une banque, actionnariat stable, comptabilité saine et transparente…
• Faiblesses : endettement très élevé qui limite la possibilité pour l'organisation d'investir.

Ressources humaines

• Forces : salariés motivés et impliqués, personnel hautement qualifié et compétent, responsables hiérarchiques respectueux et respectés, management perçu comme équitable par le personnel…

• Faiblesses : mauvaises conditions de travail qui nuisent à l'attractivité de l'organisation, forts taux de turnover dans l'organisation, échelle de rémunération plus faible que celle des concurrents, image dévalorisée des métiers exercés dans l'entreprise…

Ressources immatérielles

• Forces : marques fortes et fortement valorisées, dynamique d'innovation et dépôts de brevets importants…
• Faiblesses : mauvaise réputation de l'entreprise, portefeuille de brevets et de licences limité et vieillissant…

II) Le diagnostic externe

a) La veille stratégique

        Le diagnostic stratégique externe concerne l’analyse de l’environnement de l’organisation.

En d’autres termes, il correspond à une analyse des facteurs environnementaux qui peuvent agir sur l’organisation.

        Elle permet d'identifier et de distinguer, ceux qui constituent des opportunités et ceux qui constituent pour des menaces pour l’organisation. Pour cela, les organisations disposent d’un outil, la veille stratégique.

        Cet outil vise à collecter et analyser de façon permanente les avancées et orientations stratégiques de la concurrence en matière de produits, de techniques de production, de modes de commercialisation, communication, etc.

Elle doit permettre à l’organisation d’avoir un éclairage permanent sur son environnement concurrentiel et ainsi s’adapter à ses évolutions.

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