Etude De Document Sur La Social-démocratie En Allemagne

Annexe1

Gérer ses hauts potentiels, une question de pérennité pour l'entreprise

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Dans un contexte de concurrence accrue, les entreprises sont de plus en plus nombreuses à prendre conscience de la nécessité de préparer leurs dirigeants de demain. Un exercice difficile qui passe avant tout par l'identification et la gestion des cadres à haut potentiel.

Depuis la fin des années 1990, la pénurie de cadres annoncée par le papy-boom et la nécessité de rester compétitives sur un marché de plus en plus concurrentiel conduit de nombreuses grandes entreprises à mettre en place des programmes de gestion de leurs cadres à haut potentiel (HP). Les processus instaurés comprennent deux temps principaux : le repérage des «talents», puis leur préparation à prendre la relève des dirigeants actuels. Si la détection est le plus souvent dévolue au supérieur hiérarchique, c’est une décision collégiale en comité de carrière qui institue le HP en tant que tel. Les profils recherchés sont assez similaires d’une entreprise à l’autre. Dans ce domaine, les groupes prennent progressivement conscience du danger d’une vision trop restrictive qui risquerait de les priver de certains talents. Les critères d’âge, de sexe et de formation laissent donc de plus en plus le pas à d’autres, plus comportementaux : mobilité géographique et professionnelle, talent de meneur d’hommes, capacité à communiquer et à s’organiser, rapidité d’esprit, motivation et surtout vision stratégique… Une fois repéré, il est nécessaire de fournir aux HP les moyens de s’épanouir et de prouver les espoirs mis en eux. Alternance de poste fonctionnels et opérationnels, en France comme à l’étranger pour enrichir leur expérience, formations prestigieuses destinées à développer certaines compétences caractérisent les moyens utilisés par les entreprises. Les formations internes sont généralement privilégiées : elles permettent de transmettre les valeurs de l’entreprise et favorisent le brassage culturel. Enfin, la motivation du HP est entretenue par un processus de rémunérations périphériques (épargne salariale, stocks options, primes à la signature, avantages en nature…) à la hauteur de ce que l’on attend de lui.

(Source : http://recruteurs.apec.fr/Accueil/ApecIndexAccueil.jsp)

Annexe 2

Idées clés

Données clés

• Une gestion efficace des HP passe avant tout par une gestion efficace des ressources humaines tout court, l’objectif étant de donner à chacun la possibilité d’exprimer le maximum de ses compétences.
• Le champ de capacités pris en compte doit être le plus large possible, à la fois techniques et cognitives. Les critères trop restrictifs, notamment de formation, de sexe ou d’âge ne sont pas suffisants.
• Il est indispensable de chasser les a priori, les jugements hâtifs et définitifs : chacun évolue, et certains parcours se révèlent atypiques ou peuvent se dessiner très tardivement.
• Le processus d’identification des HP doit être bien défini, et dans l’idéal, expliqué aux candidats potentiels. Certains outils sont notamment indispensables : entretiens individuels réguliers, bilans de compétences, people review, voire 360°, assessment…
• Une fois le HP identifié, il faut avoir à lui confier des responsabilités et des postes à la hauteur de ses capacités et de ses ambitions. Si ce n’est pas le cas, on prend le risque de le démotiver et de le voir quitter l’entreprise.

(Source : http://recruteurs.apec.fr/Accueil/ApecIndexAccueil.jsp)

Annexe 3 

Expert

"Donner à chacun la possibilité d'exprimer le maximum de ses compétences"

Jean-Marie Blanc, directeur régional Nord-Est de l'Apec

"Identifier les HP est un exercice difficile, puisqu’il s’agit de repérer des compétences futures, donc latentes. Pour y parvenir, les entreprises doivent tester un champ de capacités le plus large possible : capacités techniques et cognitives, stabilité, sens relationnel, ambition et motivation, sens du réseau et de l’appartenance à une culture. Il est indispensable qu’elles se dotent d’un processus d’évaluation concret et mettent en place une gestion soigneuse des ressources humaines au sens large du terme, c’est-à-dire en donnant à chacun la possibilité d’exprimer le maximum de ses compétences. C’est en effet le meilleur moyen de permettre l’éclosion des potentiels, et de les entretenir. Cela passe par une gestion individuelle des carrières, des entretiens biannuels de compétences, une people review… L’Apec peut les accompagner dans cette démarche. L’écueil principal est de s’enfermer dans une vision trop élitiste qui consisterait à éliminer d’office des candidats qui n’auraient, a priori, pas le «bon» profil. Attention notamment au critère «sorti d’une grande école», trop restrictif, et aux jugements hâtifs et définitifs : tout le monde évolue !"

(Source : http://recruteurs.apec.fr/Accueil/ApecIndexAccueil.jsp)

Annexe 4

Témoins

"Un processus annuel et en trois étapes"

Patrick Allaire, directeur Management Development chez Alcatel

"Disposer d’un solide processus de repérage bien outillé des HP, c’est accompagné la stratégie d’une entreprise. Chez Alcatel, il est annuel et comprend trois étapes. D’abord, l’entretien individuel, entre le manager et le salarié, qui permet l’appréciation de la performance, le recueil des souhaits d’évolution professionnelle et l’identification des besoins de développement associés, la revue d’équipe (team review) ensuite, qui aboutit à des propositions conjointes Management-RH de HP, enfin la validation finale de ces propositions au cours d’une réunion «OPR Event», animée par les directions opérationnelle et ressources humaines de l’entité supérieure. Nos HP, individuellement informés qu’ils ont été identifiés comme tels, s’engagent formellement à s’investir dans les actions de développement que nous leur proposons, au moyen d’un «Three way agreement», cosigné par eux, leur manager et leur responsable RH."

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