Imprimature cas

Cas Imprimatur

18/03/2016

Victor

MESSEAUD

AG2

1) La division du travail est verticale et horizontale. Pour la division verticale, l ́organigramme est relativement plat ; il s ́agit d ́une PME qui comporte quatre niveaux hiérarchiques principaux. Pour ce qui est de la division horizontale, la spécialisation est classique.

La structure est centralisée. Le directeur contrôle lui même ses équipes, mais il effectue des opérations de reporting tous les mois au siège. Par contre, c’est le comité de direction situé au siège qui prend les décisions stratégiques pour l’entreprise et les transmet aux directeur de site afin qui les appliquent

Ces éléments démontrent que la structure d’Imprimatur s’apparente à la bureaucratie mécaniste de Mintzberg.

2) La stratégie choisie a influencé cette structure de par croissance de l’entreprise ce qui a entrainé une multiplication des sites.

Guetta souhaite continuer de tout contrôler.

3) La stratégie est une stratégie de croissance organique de domination par les couts

La structure est de configuration mécaniste
C’est ce que décide de faire Imprimatur en prenant une participation majoritaire dans le secteur de l’Internet. On passe à une organisation duale lorsque l’entreprise contient 2 structures (organique et mécaniste).

4) La division « Impression traditionnelle » évolue dans un environnement mature, stable où le degré d’incertitude est faible. La structure adoptée est une structure fonctionnelle classique, bien formalisée, orientée vers des objectifs de maitrise des couts.

La division « Impression Internet » est confrontée à un environnement plus turbulent dont le degré d’incertitude est enlevé́.

Les deux divisions cohabitent mais ne sont pas vraiment intégrées. Exemple : les salariés de la filiale (NetEdit) travaillant sans se fixer de contraintes, aussi bien en termes de couts qu’en termes de délais.

Les conséquences sont les devis non respectés, les blocages des sites de production, le non-respect des délais et l’atteinte à l’image de l’entreprise.

Chaque système adopte une structure différentes selon ton environnement = la différentiation, mais il font partie de la même organisation, il y a donc nécessité de coordonner les comportements des sous système par un mécanisme de coordination d’intégration.

4) Dans le cas d’imprimatur, le sous système d’impression traditionnelle est confronté a un environnement mature, stable. La structure adoptée est bien formalisée, le sous système impression internet est confronté a un environnement plus instable avec un degrés d’incertitude élevé, cette nécessaire différentiation n’est pas compensé par des mécanisme d’intégration : les 2 sous système cohabitent mais ne sont pas vraiment intégré ce qui a des conséquences négatives :

- Des devis non respectés

- Un non respect des délais

- Une atteinte a l’image de l’entreprise

5) Les mécanismes doivent être compatibles avec les habitudes et la structure de chaque sous-système dans l’objectif de recherche de performance.

En utilisant les travaux de Mintzberg, on peut proposer la standardisation des résultats et des procédés.

Selon Aoki, il apparaît utile de développer une structure basée sur les échanges horizontaux.

Cela peut être la création d’un groupe de travail mixte au sein desquelles les employés des 2 sites peuvent apprendre à se connaître.

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