Identifier le style de son manager et s'y adapter.

Complément fiche ressource 1

IDENTIFIER LE STYLE DE SON MANAGER ET S’Y ADAPTER

Quelques autres exemples de styles de management atypiques.

1. Le manager paternaliste

Ce manager se veut protecteur et tend à considérer ses collaborateurs comme des enfants. Il souhaite à la fois être obéi, respecté et même aimé. Mais il est souvent présenté comme imprévisible ou ayant des sautes d’humeur.

La position de l’assistant(e) n’est, dans cette situation, pas aisée. Il (ou elle) peut opter pour la docilité, afin de ne pas le contrarier ou prendre le risque de le contrecarrer sachant qu’il peut soit se vexer, soit apprécier qu’enfin quelqu’un lui résiste.

2. Le manager autocratique

Le manager autocratique s’impose par intimidation ou sanction. Il est persuadé d’avoir toujours raison. Son comportement ressenti comme agressif peut cacher un manque de confiance en soi.

Face à ce type de management, l’assistant(e) manager devra faire preuve d’abnégation, s’il(elle) veut éviter d’entrer en conflit. Mais en montrant qu’il(elle) connaît son métier, qu’il(elle) est digne de confiance, l’assistant(e) pourra parvenir à rassurer son manager et son travail se déroulera dans des conditions moins difficiles.

3. Le manager partisan du « laisser-faire »

Ici, le manager précise les objectifs et les moyens, mais adopte ensuite un comportement passif. Il fait confiance et adopte un « management copain » proche du laxisme. Ce style de management se rencontre chez certains managers de start-up ou en fin de carrière.

La mission de l’assistant(e) n’en est pas pour autant facilitée, car face à la démission de son manager il(elle) peut être amené(e) à prendre des décisions à sa place, rôle qui n’est pas le sien. Il (elle) devra donc exiger des règles précises de fonctionnement.

Ces modes de management atypiques ne se rencontrent qu’exceptionnellement.

Le mode de management peut être un mélange de plusieurs styles et évoluer en fonction de la relation de travail. Un manager sera plus directif avec un(e) jeune assistant(e), puis deviendra plus participatif ou « délégatif » après avoir pu apprécier ses capacités à traiter des dossiers plus complexes.

Cours complémentaire 1

PRIORITÉ, IMPORTANCE, URGENCE

I. La priorité : notion d’ordonnancement

La priorité définit ce qui passe avant, précise un ordre de passage ou de réalisation dans le travail. Elle suppose un choix, appelle un arrangement, une négociation ou, au minimum, une explication lorsqu’elle est imposée.

Elle est donc la résultante des deux critères : urgence et importance (UI)

Dans les logiciels Outlook et Lotus Notes, la priorité est définie comme étant haute, normale ou basse. En opérant un tri croissant ou décroissant sur la colonne concernée, on peut faire apparaître les tâches selon les priorités et selon les affichages : tâche en retard pour la journée, pour les sept prochains jours, par nature de tâche, par personne, etc.

II. L’importance : notion de valeur ajoutée

Est important ce qui prête à conséquence en cas de non-réalisation, par soi-même ou par quelqu’un d’autre.

L’importance est définie par la politique de l’entreprise, par une appréhension de la culture d’entreprise. Ainsi, se dessineront les axes à privilégier dans la mission confiée : réactivité, précision, créativité, classement, etc.

III. L’urgence : notion de temps

L’urgence intègre la notion de mesure du temps en fonction d’une date butoir. Elle fluctue en permanence, d’où sa subjectivité.

Elle renvoie à l’idée de danger, ce qui entretient vraisemblablement la confusion entre ces deux critères, pourtant distincts : urgence et importance.

Elle est conditionnée par la charge de travail et la disponibilité des ressources humaines et matérielles.

Dans les logiciels Outlook et Lotus Notes, l’urgence se définit en fonction de l’échéance affichée. Des fonctionnalités permettent de déclencher des alarmes, d’informer du pourcentage d’avancement de la tâche et de trier les tâches selon des dates et des échéances.

Cours complémentaire 2

LES MODES DE MANAGEMENT

Les managers ont tous des qualités relationnelles, des comportements et des formations différentes qui conditionnent le mode de management pratiqué.

Le mode de management peut varier fortement d’une organisation à une autre et selon la situation. Reconnaître le style de management se rapprochant de celui de son manager est indispensable à l’assistant(e) pour construire une relation professionnelle basée sur la confiance et pour lui permettre d’adapter son comportement aux besoins de son supérieur. Les modes de management ont fait l’objet de diverses tentatives de classification.

I. L’analyse de R. Likert

R. Likert, à partir de questionnaires adressés à des employés de sociétés américaines portant sur l’opinion qu’ils se faisaient de leurs supérieurs, identifie divers styles de direction :

Caractéristiques 1

Autoritaire exploiteur 2

Autoritaire paternaliste 3

Consultatif 4

Participatif

Confiance des responsables en leurs subordonnés Aucune Confiance condescendante (relations maître/ serviteurs). Grande confiance mais pas totale, souhaite se réserver le contrôle des décisions. Confiance absolue à tous égards

Intérêt des supérieurs pour leurs subordonnés Rapport distant Contact étroit dans la mesure où chacun reste à sa place Rapport assez étroit Rapport généralement très étroit reposant sur la confiance

Système de motivation Craintes, menaces, sanctions, éventuellement récompenses. Récompenses et, éventuellement, sanctions (réelles ou possibles). Récompenses, éventuellement sanctions, et une certaine implication. Récompenses économiques par un système de rémunération fondé sur la participation

Attitude des personnels à l’égard des objectifs de l’organisation Généralement

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