La Coordination au sein des organizations

LA COORDINATION

AU SEIN DES

ORGANISATIONS:

ÉLÉMENTS

DE RECADRAGE

CONCEPTUEL

Il existe sur la coordination dans les organisations une littérature abondante,

et plusieurs approches conceptuelles ont déjà été proposées. Les auteurs

estiment toutefois qu’un nouveau cadrage peut être développé, à partir d’une

interrogation sur la notion même de coordination, et d’une plongée dans la

complexité des situations de travail. Une typologie des situations de travail peut ainsi

mieux faire comprendre ce qu’on entend par coordination. Cette approche est

critiquée par l’un des deux relecteurs de l’article, qui conteste la manière dont le

passage au concept est effectué à partir de la diversité des situations observées. Les

auteurs lui répondent. Une « querelle des universaux » appliquée à la gestion ?

PAR Éric ALSÈNE, PROFESSEUR, DÉPARTEMENT DE MATHÉMATIQUES ET DE GÉNIE INDUSTRIEL, ÉCOLE POLYTECHNIQUE

DE MONTRÉAL, CANADA ET François PICHAULT, PROFESSEUR, DIRECTEUR DE LA RECHERCHE, HEC-ÉCOLE DE GESTION

DE L’UNIVERSITÉ DE LIÈGE, BELGIQUE

EN QUÊTE DE THÉORIES

061-081 Alsène 15/02/07 11:26 Page 61

certains moyens et mécanismes de coordination ont

commencé à être considérés comme plus appropriés

que d’autres en fonction de certains contextes. Ainsi,

pour MARCH et SIMON (1958), une situation stable et

prévisible dans une organisation appelle une coordination

par plan, tandis qu’une situation variable et imprévisible

requiert plutôt une coordination par rétroaction.

THOMPSON (1967) distingue, quant à lui, trois sortes

d’interdépendance, et avance l’idée que la coordination

par standardisation est appropriée dans le cas de l’interdépendance

de communauté, que celle par plan l’est

dans le cas de l’interdépendance séquentielle, et que

celle par ajustement mutuel convient en situation d’interdépendance

réciproque. LAWRENCE et LORSCH (1967)

aboutissent pour leur part à la conclusion suivante :

plus l’entreprise est fractionnée et différenciée, plus la

procédure hiérarchique est inadéquate et plus les stratégies

d’intégration doivent être élaborées. Un peu dans

EN QUÊTE DE THÉORIES GÉRER ET COMPRENDRE •

MARS 2007 •

N° 87 62

Encadré 1

LES CAS ÉTUDIÉS

Au total, quatre entreprises de taille, de structure

organisationnelle et de secteur industriel différents

ont fait l’objet d’une étude exploratoire de notre

part :

– La première, l’entreprise A, oeuvrait dans le secteur

de la distribution d’énergie. Il s’agissait d’une entreprise

d’assez grande taille (1 300 employés), structurée

principalement de manière fonctionnelle ;

– La deuxième, l’entreprise B, était une entreprise

manufacturière de petite taille (34 employés), qui

produisait des tubes, et qui était organisée en cellules

multifonctionnelles ;

– La troisième, l’entreprise C, relevait du secteur du

multimédia. C’était une entreprise de taille moyenne

(122 employés), qui utilisait une structure matricielle

pour une grande part de ses activités ;

– Enfin, la quatrième, l’entreprise D, était une très

grande entreprise (77 000 employés) produisant des

matériaux de construction. Sa structure se composait

de plusieurs branches de produits, comprenant chacune

plusieurs divisions régionales disposant chacune

d’un centre technique – dont un en Amérique du

Nord (le CTAN) et un en Europe centrale (le

CTEC).

Dans chaque entreprise, un ensemble constitué de

quatre unités de base a plus particulièrement été

étudié, car il était impossible d’examiner en détail

le fonctionnement de chacune des organisations.

Ces quatre unités ont été sélectionnées dans

chaque entreprise par des cadres supérieurs, sur la

base de leur insertion dans la structure principale

de l’entreprise et de leur interdépendance.

Une recherche de cohérence dans le travail accompli par un ensemble d’individus. (Les Métamorphoses du jour, Grandville, 1829)

© Coll. KHARBINE-TAPABOR

061-081 Alsène 15/02/07 11:26 Page 62

ÉRIC ALSÈNE ET

...