Maison Verte

Desforges et al. présentent les spécificités de la gestion des coopératives selon deux types de critères de viabilité : de l’association et de l’entreprise. Quelle analyse faites-vous de la viabilité de LMV ?

La Maison Verte est une organisation coopérative fondée en 2000, est un petit commerce de produits équitables, écologiques et biologiques. Elle est implantée à Notre-Dâme-De-Grâce, quartier résidentiel de la ville de Montréal situé dans l'arrondissement Côte-des-Neiges-Notre-Dame-de-Grâce. C’est une coopérative de solidarité solidaire par le fait qu’elle le pouvoir d’achat des ses membres est mis au service de la Communauté. L’objectif étant que les produits soient accessibles à un prix abordable.

Afin d’analyser la viabilité de LMV, précisons au préalable ce qui la caractérise (forme, perspective et culture) :

Décrivons laypologie de LMV (au sens de Schumpeter) :

• nouveau produit (en 2000) : produits équitables, écologiques et biologiques

• nouveaux débouchés : proximité, besoins croissants de consommer des produits sains et naturels

• nouvelle organisation du travail : CA de parties prenantes (membres, experts, etc), Surplus réinvestis dans LMV, Professionnels techniques et sociaux, Forte implantation dans la communauté

• nouveau procédé : projet favorisant la cohésion de la communauté, ateliers écologiques, conférences de sensibilisation aux problématiques équitables.

A ce titre la coopérative LMV est une innovation sociale (IS). Dans quelle perspective d’IS s’inscrit-elle ? Cette organisation s’insère dans l’entrepreneuriat social dans le sens où elle est centrée sur les membres de la Communauté. Par ailleurs, son action s’inscrit dans des ressources marchandes (vente de produits écologiques et biologiques). Ceci étant, en 2000, LMV a contribué à une transformation sociale en implantant à proximité des habitants un service dont ils ne disposaient pas auparavant (desservir en produits « nouveaux » la clientèle habitant à moins de quinze minutes du local). Elle se plaçait donc, à cette époque, dans une perspective émancipatrice.

En outre sa culture entrepreneuriale est basée sur la résolution de problèmes (dans le sens investissement).

De cette analyse sommaire, tentons d’étudier la viabilité de LMV. Selon Desforges et al, l’étude de la viabilité d’une coopérative, et le succès associé, passe par celle de la viabilité de l’association et l’entreprise qui en sont les composantes. Il est intéressant de noter que le cas LMV est d’autant plus pertinent qu’il présente deux visions correspondant à chacune des composantes de la coopérative : une vision « Entreprise », celle du Président, Jean-Martial, qui souhaite reproduire le modèle et une autre, celle de Jason, fondateur - directeur, axée sur le développement de la coopérative actuelle dans sa dimension communautaire.

Selon Desforges et al il est important de déterminer, en termes de contraintes, si la coopérative est développée dans un secteur nouveau (non institutionnalisé) ou dans un cadre de forte présence coopérative (institutionnalisé). LMV semble se développer dans le cadre non institutionnalisé du fait que LMV est l’un des premiers commerces montréalais à s’intéresser aux produits biologiques, écologiques et équitables.

Selon les auteurs, dans un secteur non institutionnalisé, la viabilité s’avère problématique tant sur le plan de l’association que sur celui de l’entreprise. L’est-elle pour LMV ?

La typologie de LMV décrite précédemment montre que la coopérative a respecté les aspects essentiels de cheminement pour sa structuration tant au niveau des besoins, que celui du leadership (personnes du même quartier ayant des aspirations écologiques avec des expertises différentes et complémentaires) ou encore de la mobilisation (accroissement spectaculaire des membres en 4 ans : de 10 à la création en 2000, elle passe à plus de 3000 en 2004). Ces éléments constituent autant d’atouts pour assurer sa viabilité « associative » .

Ceci étant, le cas LMV souligne bien la problématique mise en exergue par Desforges et al : le caractère indissociable de la viabilité économique de l’association et de l’entreprise pour une coopérative qui débute (moins de 4 ans d’existence dans le texte) sous-tendu par les visions différentes du président et du directeur. Il est alors nécessaire de pousser notre étude en la complétant par la grille de lecture autour des six titres proposés par les auteurs :

• Capitaux humains et financiers :

L’émergence de LMV a procédé d’une « décision collective de création d’une entreprise au service d’usagers » qui en ont assuré l’investissement à partir de leur épargnes : projet financé à la base par ses cofondateurs et par quelque 200 citoyens et premiers membres qui y croient et par la vente de parts sociales (30000 $).

Le capital a su être mobilisé par le biais de subventions : pour la rédaction du plan d’affaires entre autres et par l’appui financier d’organismes : Corporation de développement économique communautaire de Côte des Neiges / Notre-Dâme-De-Grâce, la Coopérative de Développement Régional de Montréal/ Laval, le Réseau d’Investissement Social du Québec, l’Association Communautaire d’Emprunt de Montréal et la Caisse populaire Desjardins de NDG. Les capitaux en fonds de roulement de LMV, avec des prévisions de ventes de 450000$ pour 2004 ,sont assurés par ses membres usagers actifs (3100) et son autonomie financière est prévue pour décembre 2014. LMV fonctionne avec des marges assez faibles permettant d’offrir des produits à des prix abordables. En outre, la contrainte d’accumulation du capital est intégrée par LMV qui la compense en embauchant du personnel.

• Propriétaire – usager : Au niveau des fournisseurs, la politique d’achat de LMV consiste à les encourager.

La viabilité de l’entreprise est fonction de l’importance et de la stabilité du besoin à satisfaire auprès de ses membres qui renvoie à la viabilité de l’association qui semble assurée dans le cas LMV.

• Contrôle démocratique : Selon les auteurs, la viabilité de la coopérative

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