Manager Aujourd'hui

Chapitre 3

Manager aujourd’hui

I. Les rôles du manageur commercial

Le manageur commercial est une personne responsable d’une organisation commerciale ou d’un sous-ensemble de celle-ci.

Il est amené à assumer :

➢ Une direction commerciale

➢ Une direction des ventes

➢ Une unité de profit

➢ Gérer une équipe de commerciaux terrain (ou non)

A. 3 grandes catégories de rôles.

a) Rôle de contact

➢ Il représente l’entreprise à l’extérieur

➢ Il dirige et guide ses équipes en donnant l ‘exemple

➢ Gère le relationnel à l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise.

b) Rôle d’information

➢ Observer, rechercher l’information, développer une attitude de veille (= intelligence économique).

➢ Diffuser les informations utiles auprès de ses collaborateurs.

➢ Communiquer, à l’intérieur comme à l’extérieur de l’unité

Importance des NTIC dans ce rôle.

c) Rôle de décision

➢ Proposer de nouveaux projets: c’est un entrepreneur

➢ Gérer les dysfonctionnement, les troubles: c’est un régulateur

➢ Allouer les moyens aux différentes équipes et aux différents projets: c’est un répartiteur

➢ Négocier avec les différents partenaires internes et externes : c’est un négociateur

a. Les styles de management

a) Les fondements de l’autorité

L’autorité: « La capacité à faire observer volontairement les ordres. »

Pour exercer, le manager commercial est investi d’une autorité formelle liée au statut qui lui est accordé. Il peut ainsi exercer son autorité plutôt que son pouvoir.

3 Types d’autorité :

➢ L’autorité charismatique : Les ordres sont respectés en raison de la personnalité du manageur. (Aptitude innée à diriger). La cohérence des décisions est forte, puisqu’elles sont prises uniquement par le leader. Mais, dans ce cas, le pouvoir peut être exercé de manière arbitraire et les subordonnés veulent se faire bien voir. Des relations de type affectif lient alors le manageur à ses subordonnés.

➢ L’autorité traditionnelle : C’est le statut qui donne l’autorité. Il s’agit d’un pouvoir de type bureaucratique. La rationalité des décisions est un des ses points forts. Les inconvénients sont liés à la faible motivation des acteurs, qui, très encadrés, ne peuvent s’exprimer pleinement, et à la lourdeur des procédures de suivi et de contrôle.

➢ L’autorité liée à la compétence : Ce sont les capacités de la personne qui lui confèrent l’autorité. Le pouvoir est alors détenu par les experts. Les décisions prises se justifient par le savoir, le savoir-faire. Mais l’enjeu humain est négligé au profit de la technocratie.

b) Le Leadership

1) La nature du Leadership.

Le leadership est la capacité d’un individu à influencer les autres dans le sens qu’il désire. C’est une relation dynamique entre le manageur, ses subordonnées et la situation à laquelle ils sont confrontés.

Aujourd’hui, les relations de travail sont beaucoup plus complexes. Il est communément admis que le pouvoir ne se réduit pas à l’autorité et qu’il a au contraire un caractère relationnel et réciproque.

2) Les styles de Leadership

En pratique, le style de management n’est pas réellement choisi par le manageur, mais il résulte d’une interrelation entre :

➢ Le Leader (lui): Son statut, ses compétences, sa personnalités

➢ Ses Subordonnés: Leurs aptitudes, leurs motivations, leurs implications, leurs adhésions aux objectifs de l’entreprise, leurs personnalités.

➢ Le contexte de l’entreprise: La nature de la décision et son degré d’urgence, l’environnement.

3) Les théories du Leadership

➢ Théorie axée sur les traits personnels : C’est la plus ancienne des théories utilisées pour cerner les caractéristiques qui distinguent les leaders. Parmi les traits de caractère considérés comme essentiels: La confiance en soi, l’honnêteté/ L’intégrité, le dynamisme/ l’énergie.

➢ Théorie axés sur le comportement : Toute personne pouvant émettre les comportements appropriés peut être un bon leader. Robert Blake et Jane Mouton offrent une représentation bidimensionnelle des styles de leadership dans une grille managériale. Cette grille s’articule autour de deux types de comportements fondamentaux : « L’intérêt porté par le dirigeant à la production » et « l’intérêt porté aux personnes ». (Document 1)

➢ Théorie du leadership situationnel : Elles mettent l’accent sur la situation dans laquelle s’exerce le leadership. Le modèle de la contingence de Fiedler démontre que la performance d’un groupe dépend de la concordance entre le style du leader et le degré auquel la situation lui permet d’exercer son contrôle ou son influence sur les suiveurs. (Document 2)

c) Les compétences attendues et les qualités requises

Robert L. Katz a identifié quatre compétences essentielles dans l’exercice du métier du manageur :

➢ Des compétences conceptuelles: Capacité à concevoir des projets, à coordonner les actions.

➢ Des compétences interpersonnelles : Capacité à travailler en équipe, à motiver.

➢ Des

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