Le modèle Blake et Mouton

1 - Avant-propos[pic 1]

De quoi est-il question ?

Pour aborder le modèle Blake et Mouton [1], il convient de définir le sujet abordé. A l’aide d’un retour aux sources avec l’étymologie et le latin, le terme management proviendrait du mot managere qui signifie conduire, prendre soin, « faire tourner manège ». Cette traduction peut être de nature à illustrer la théorie citée. De même le terme style, selon le Larousse, désigne « une manière de pratiquer un sport, un art par un ensemble de caractères ».

Le style de management serait donc, selon cette interprétation, une manière habituelle de pratiquer l’art de conduire un groupe, de prendre soin, de faire tourner les affaires, par des caractéristiques tout à fait personnelles.

Robert Blake et Jane Mouton ont élaboré conjointement un modèle permettant de cartographier les styles de management. Le présent document s’emploiera à répondre à cinq questions clés relatives au modèle : les bases historiques duquel il a émergé, ses éléments constitutifs, les problèmes auxquels le modèle tente de répondre, comment le consultant peut l’utiliser dans un mandat, ses forces et ses limites.

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2 - Les bases historiques du modèle

Le contexte

Il convient de situer le modèle au sein de l’évolution historique des théories des organisations [2].

La science des organisations est née au début du 20e siècle pour répondre aux exigences nouvelles liées à l’émergence de la société industrielle. Au 19e siècle, les seules organisations véritablement hiérarchisées étaient l’armée et l’église. L’organisation de l’entreprise doit alors trouver sa voie pour faire face à ses exigences propres, dans un contexte évolutif : succession des innovations industrielles, augmentation de la taille des entreprises, urbanisation, et contexte intellectuel favorisant l’approche scientifique.

Depuis le début du 20e siècle, le premier courant de pensée s’interrogeant sur l’efficacité des organisations et la performance, demeure le courant de pensée classique. Pour atteindre l’efficience, il détermine quatre principes fondamentaux :

• La hiérarchisation : l’entreprise doit être hiérarchisée, l’organisation doit être pyramidale ;
• L’exception : les subordonnés doivent effectuer des tâches standardisées, seuls les problèmes doivent remonter à la hiérarchie ;
• L’unicité du commandement : un seul chef à bord ;
• La spécialisation : le travail est séquencé en gestes simples, facilement assimilables par des employés faiblement qualifiés.

Trois auteurs marquent l’école classique : Taylor avec l’organisation scientifique du travail, Ford avec le travail à la chaîne doublé de son application sociale en payant mieux les ouvriers, Fayol et ses quatorze principes d’administration. Les avantages principaux de ces approches ont résidé dans la facilitation de mesure du travail de l’ouvrier, de sa rémunération. Celle-ci sera proportionnée à son rendement. Mais ils ont également produit des conséquences néfastes : la déshumanisation et ses symptômes (absentéisme, taux de rotation), et la naissance d’un pouvoir syndical fort. Un pouvoir fort donne souvent naissance à un contre-pouvoir d’intensité au moins équivalente.

Vers la fin des années 1930, se développe l’école des relations humaines, courant socio-psychologique, avec Elton Mayo. Cet auteur pose un raisonnement différent de l’école classique en postulant que la productivité d’un individu sera augmentée en prenant en compte le facteur humain.

Entre les années 40-60, plusieurs auteurs du courant psychosociologique ont élaboré des théories encore utilisées aujourd’hui. Abraham Maslow [3], fonde la théorie des besoins sur le postulat que la production d’un ouvrier dépend plus de sa capacité sociale que physique. Herzberg, édicte deux types de besoins : les facteurs vitaux propres à tout être humain ; satisfaire ces besoins ne générera pas de la motivation, mais plutôt du mécontentement dès lors qu’ils ne seront pas pourvus. Le second type de besoin procède davantage de leviers intrinsèques, personnels, qui activeront un processus de motivation.

Pour compléter, la théorie X-Y [4], développée par Douglas Mc Gregor donnera deux tendances fondamentales que les dirigeants peuvent adopter. La théorie X s’appuie sur le présupposé que l’être humain est paresseux, ne pense qu’à lui-même, qu’il manque d’ambition, qu’il est dépourvu d’initiative. Il sera toujours nécessaire de lui dire quoi faire et comment le faire. Du point de vue de la gestion, ça signifie que les dirigeants doivent exercer un contrôle total sur les employés.

La Théorie Y présume, elle, que les êtres humains se révèlent plus actifs que passifs, qu’ils aiment façonner à leur goût leur propre personne et leur environnement immédiat. En conséquence, bien les gérer consiste à les laisser prendre des initiatives et assumer des responsabilités.

C’est au carrefour de ces différentes approches qu’interviennent les apports de Blake et Mouton.

[pic 3]Les auteurs

Robert Blake est né en 1918. Il a étudié la psychologie à Berea Collège, Université de Virginie où il a obtenu sa maîtrise en 1941, puis à « l’université du Texas » à Austin, dans laquelle il a obtenu son doctorat en 1947. Il a enseigné à l’université du Texas jusqu’en 1964. Fort d’un doctorat en droit obtenu en 1992, il a également enseigné dans les plus prestigieuses universités : Harvard, Oxford et Cambridge.

Il est décédé en 2004.

Jane Srygley Mouton est née en 1930. Elle a étudié les mathématiques pures et la physique à l’université du Texas. Elle a obtenu sa maîtrise en psychologie de « Florida State University » en 1951 et un doctorat de l’université du Texas en 1957. Elle est décédée en décembre 1987.

Robert Blake et Jane Srygley Mouton ont travaillé ensemble au département de psychologie de l’université du Texas dans les années 1950 et 1960. Conjuguant leurs talents dans la psychologie et la méthode avec la science, ils ont élaboré ensemble la grille managériale « the managerial GRID ». Ils ont fait essaimer cette découverte au travers d’une compagnie, la Science Méthodes INC pour promouvoir le développement organisationnel et l’efficacité de la gestion. Ils ont publié de nombreux articles et quarante livres décrivant leurs théories et leurs applications dans une variété de contextes.

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