Les hypothèses sur les différents liens de l'humeur

La présente étude a examiné les effets de l’humeur des leaders sur (a) l’humeur des membres d’un groupe, (b) le tonus affectif des groupes et (c) trois processus de groupe: coordination, dépenses d’effort et stratégie de tâches. Sur la base d'un modèle de contagion de l'humeur, les auteurs ont constaté que, lorsque les dirigeants étaient d'humeur positive, comparés à une humeur négative, (a) les membres des groupes individuels affichaient une humeur plus positive et moins négative, et (b) des groupes ton positif et un ton affectif moins négatif. Les auteurs ont également constaté que les groupes dirigés par des leaders d'humeur positive faisaient preuve de plus de coordination et déployaient moins d'efforts que les groupes dirigés par des leaders d'humeur négative. Les implications appliquées des résultats sont discutées.

Hypothèse 1: les membres du groupe dont les dirigeants sont d'humeur positive éprouvent une humeur plus positive que les membres du groupe dont les dirigeants sont d'humeur négative.

Hypothèse 2: Les membres du groupe dont les leaders sont d'humeur négative éprouvent une humeur plus négative que les membres du groupe dont les leaders sont d'humeur positive.

Hypothèse 3: Les groupes avec des leaders d'humeur positive ont un tonus affectif plus positif que les groupes avec des leaders d'humeur négative.

Hypothèse 4: Les groupes avec des leaders d'humeur négative ont un tonus affectif plus négatif que les groupes avec des leaders d'humeur positive.

Hypothèse 5: l'humeur du leader influence les efforts du groupe, de telle sorte que les groupes dont les leaders sont d'humeur négative déploient plus d'efforts que les groupes dont les leaders sont d'humeur positive.

Hypothèse 6: l'humeur du leader influence la coordination du groupe, de telle sorte que les groupes avec des leaders de bonne humeur manifestent une meilleure coordination que les groupes avec des leaders de mauvaise humeur.

Hypothèse 7: l'humeur du leader influence la stratégie de tâche du groupe, de telle sorte que les groupes avec des leaders d'humeur négative adoptent une meilleure stratégie que les groupes avec des leaders d'humeur positive.

La présente étude révèle que l'humeur des dirigeants a des conséquences importantes sur les groupes autogérés. Premièrement, les humeurs des dirigeants sont transférées aux autres membres du groupe. Les personnes dont les dirigeants étaient d'humeur positive ont ressenti plus d'humeur positive et moins d'humeur négative après avoir interagi avec le dirigeant que les personnes dont le leader était d'humeur négative. La contagion de l'humeur des dirigeants aux subordonnés a également été observée au niveau de l'analyse de groupe. Les groupes avec des leaders d'humeur positive avaient un tonus affectif plus positif et moins négatif que les groupes avec des leaders d'humeur négative. Ces résultats sont cohérents avec les conceptualisations du processus de contagion de l'humeur (Hatfield et al., 1994; Neumann et Strack, 2000).

En conclusion, notre étude fournit des preuves indiquant que l'humeur joue un rôle important dans le processus de leadership. Comme l'a souligné un critique anonyme, il est intéressant de noter que les chercheurs ont depuis longtemps laissé des traces des modèles de leadership théoriques. Ceci est en partie dû à une préférence historique dans la littérature organisationnelle pour les constructions cognitives (Ilgen & Klein, 1989). L'affect est maintenant de plus en plus pris en compte dans les modèles de leadership. Les personnes sont devenues la ressource la plus importante pour toute organisation dans le contexte d’une économie mondiale du savoir. Cela contraste avec l'ère industrielle où la machinerie était primaire et les ouvriers d'usine étaient secondaires. Une autre preuve de ce changement est corroborée par le recours croissant à des groupes autogérés pour tirer parti des connaissances des employés (Lawler, 1998; Stewart & Manz, 1995; Walton, 1985). Conscients de l’importance des travailleurs, les responsables recherchent en permanence des moyens de tirer parti de leurs ressources humaines. En tant que tel, l’étude du leadership attire de plus en plus l’affect (George, 2000; Goleman, 1995). L'étude de l'affect dans les organisations semble avoir constitué une masse critique avec la mise en place de réseaux de praticiens et de chercheurs. Alors que l'affect était autrefois considéré comme préjudiciable ou non professionnel, la tendance suggère qu'il est de plus en plus accepté comme un facteur important contribuant à la performance des organisations. L'affect continuant d'être considéré comme un élément légitime de la vie organisationnelle et à mesure que les connaissances s'accumulent, les responsables peuvent commencer à s'intégrer et à exploiter efficacement les effets pour faciliter la performance

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