Analyser et relier des concepts fondamentaux du Knowledge management

Analyser et relier des concepts fondamentaux

Gestion des connaissances et informatique

Table des matières

Introduction        3

Question 1: Réflexion sur la société du savoir        3

Question 2 : Mise en relation de cycles de gestion des connaissances        6

Question 3: Description d’une situation de gestion des connaissances        7

Bibliographie        13

Introduction

Dans les entreprises et les organisations, la gestion des connaissances est un enjeu de taille. On accorde maintenant beaucoup d’importance à la place de la connaissance et on s’affaire à trouver des moyens de la développer, de la consigner, de la divulguer et de l’utiliser. Le présent document expose d’abord une réflexion sur l’évolution dans la façon de traiter les connaissances dans la société, plus particulièrement, dans les milieux de travail. Par la suite, il explique les liens entre le cycle de la connaissance résultant des travaux de Davenport & Prusak et Nonaka. Et pour finir, la gestion des connaissances est expliquée et détaillée avec des exemples concrets, dans un environnement qui m’est connu, soit les centres de contact avec la clientèle.

Question 1: Réflexion sur la société du savoir

Autrefois, les gestionnaires de haut-niveau et les dirigeants jouaient le rôle de « grand-manitou », de détenteurs de l’ensemble des informations, des connaissances, et joueurs clé du succès d’une entreprise. Les employés les plus expérimentés et les plus savants avaient la possibilité de gravir les échelons et de devenir cadres intermédiaires, cadres supérieurs et même, cadres de haut niveau. Les connaissances étaient vues comme le succès et donc, les employés étaient peu enclins à les partager. On avait un mode de travaille en silo, chacun pour soi.

Avec la venue des plateformes informatiques, on a ouvert les valves de l’information et on a mis à disposition ces informations et ces connaissances autrefois détenues dans les cerveaux. On les a déposées dans des bases de partage des connaissances : des bases de données qui contiennent des procédures et des processus, des faits, des savoirs. Le temps de recherche de l’information s’est beaucoup réduit, les informations utilisées ont été standardisées.

Tel que le mentionne Prax, « … le knowledge management (KM) a été vu comme un outil de capitalisation et de gestion de la mémoire d’entreprise… ». Les employés effectuent dorénavant des recherches parmi une panoplie d’informations disponibles. Parfois trop d’informations.

Je crois qu’avec cette première génération du modèle de KM, on a fait un premier pas vers la disponibilité de l’information, et je suis d’accord avec Prax qui explique que la démarche de KM était, au départ, orientée vers le contenu. Proposer la bonne information au bon moment en influençant positivement la productivité dans les opérations était l’objectif. Je pense que cette démarche ne sollicite pas la création de savoir et ne permet pas à l’employé d’innover ou de partager son innovation. Elle limite l’utilisateur et le structure dans l’accomplissement de sa tâche. On pourrait aller jusqu’à dire qu’elle le prive de son pouvoir décisionnel, d’une certaine flexibilité. Les employés sont limités aux informations et aux connaissances disponibles pour leur secteur, leur type d’emploi. Ils sont vus comme des exécutants. Les cadres supérieurs organisent les informations afin que celles-ci soient ordonnées et disponibles pour les opérations.

À la longue, je crois que cela a eu un impact négatif sur les opérations et même, a pu aller jusqu’à infantiliser l’employé, le déresponsabiliser. Dans ce concept, les secteurs opérationnels ne sont pas sollicités, ne participent pas à l’innovation et à la création des savoirs. Le modèle décisionnel reste dans les hautes sphères de la structure de l’entreprise. Les informations sont rendues disponibles aux opérations seulement si le cadre supérieur choisi de la diffuser.

Avec le temps, les organisations ont continué d’évoluer et se sont dirigées vers une deuxième génération de KM, cette fois orientée sur la gestion : comment gérer les connaissances, ou comme le dirait Prax, comment « … créer des conditions favorables pour que les acteurs détenant les connaissances puissent les échanger, les créer, les transmettre, les appliquer… ».

Pour faire ceci, il a d’abord fallu à mon avis, que les dirigeants et les gestionnaires réalisent, entre autres que :

• les connaissances se retrouvent surtout et en majorité dans les secteurs opérationnels;
• les secteurs opérationnels doivent être mis à contribution, apporter leur vision des affaires, leurs points de vues, leurs perspectives. Ils doivent être sollicités;
• les employés de la compagnie, peu importe leurs niveaux ou leurs types d’emplois, doivent être informés des objectifs de l’entreprise.
• les valeurs de l’entreprise doivent être communiquées dans le but de développer un sentiment d’appartenance;
• les flux de connaissances doivent aller dans les deux sens : de haut en bas et de bas en haut.

L’approche de deuxième génération du KM expliquée par Prax modifie la structure de l’organisation et change les rôles. Le rôle des dirigeants devient davantage un rôle déterminant dans la définition et la communication des stratégies de l’entreprise. Le rôle des cadres supérieurs est orienté sur le développement des compétences des employés, sur le partage des connaissances et sur la valorisation de l’expérience de chacun. Ceux-ci ont aussi le rôle de diffuser, de façon transversale dans l’organisation, les informations entre les secteurs. Les secteurs opérationnels se transforment et sont reconnus davantage comme des secteurs de spécialisation. La connaissance individuelle prend une place plus importante et elle est valorisée. Par conséquent, l’employé, qui est au cœur des secteurs opérationnels, développe un sentiment d’appartenance, de compétence. Il est reconnu comme un spécialiste de son produit, de son service. Par exemple, qui de mieux placé qu’un agent de service à la clientèle, spécialisé dans l’accompagnement des clients sur le site Web, pour alimenter les secteurs de recherche et développement, et du marketing, pour améliorer l’offre de service Web et du commerce électronique? Il est la voix du client et par son expertise et sa connaissance de ces outils, il est en mesure d’apporter des commentaires constructifs pour une amélioration continue.

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