Contrôle Des Coûts

Le Contrôle des Coûts

Trop longtemps limitée au simple « Contrôle des Marchandises », cette fonction doit être abordée en attribuant à la notion de « contrôle » l’ensemble des nuances qui la caractérisent, c’est à dire un Suivi Permanent et une Maîtrise Totale des facteurs influençant les Coûts Nourriture et Boisson, et non pas la limiter à la simple expression d’une quelconque « surveillance des mouvements de marchandises». De même, l’ensemble du thème sera traité ici dans le cadre d’une grande structure présentant différents points de stockage, de production et de vente de façon à mieux en percevoir le champ d’application. Libre ensuite au lecteur d’en tirer une synthèse directement applicable à des entreprises plus modestes.

Origines de la fonction :

L’Hôtellerie d’il y à 30 ans n’affichait pas le même visage que celle d’aujourd’hui : Les (vrais…) palaces, bien plus nombreux, ponctionnaient à leur clientèle fortunée (faite de détenteurs de fortunes familiales ou industrielles et d’émirs forts de leurs gisements de pétrole), des sommes vertigineuses atteintes en quelques semaines de séjours.

C’était en effet une époque où le client séjournait régulièrement et longuement dans les différents palaces qui jalonnaient la route de ses escales professionnelles et récréatives. Il était avide de tout et prêt à payer sans compter en échange de la garantie d’obtenir le meilleur des services dans le plus prestigieux des cadres.

C’était une époque bénie pour les Directeurs de ces palaces (alors propriétés de particuliers) qui rivalisaient dans l’art d’améliorer sans cesse (et sans compter également...) le confort et le luxe de leurs établissements au travers d’une débauche de produits et de prestations assurées par des brigades de personnel dont le nombre était trois fois supérieur à celui de la clientèle.

C’était une époque où il suffisait d’ouvrir les portes pour que les hôtels se remplissent et où le chiffre d’affaires qui ne cessait de croître justifiait toute cette débauche d’excès. C’était une époque...

Et puis « la Crise » tant annoncée arriva. Le propos n’est pas ici d’en étudier les causes, mais les conséquences qui touchèrent directement cette clientèle bénie et privilégiée. Privés de leurs sources de revenus, les palaces découvraient alors de nouvelles réalités et demeuraient impuissants face à l’importance de leurs dépenses qui ne recevaient désormais plus de compensations. Bon nombre furent vendus en chaîne à des compagnies en moindre difficultés, et à l’hôtellerie indépendante de luxe succéda l’hôtellerie de chaîne.

Les nouveaux propriétaires de ces établissements se devaient de les rendre rentables à court terme. L’ampleur d’une telle démarche était d’autant plus grande que jusqu’à présent jamais on ne s’était jamais réellement préoccupé de cet impératif. La diversité des points de production et de vente au sein d’une même entreprise qui représentait auparavant diverses sources de revenus devenait autant de causes de pertes. Enfin, les méthodes de management très directif de l’époque n’avaient guère incité les Directeurs d’hôtels à réellement « éduquer » leur personnel en ce sens. Ce même personnel n’avait d’ailleurs à l’époque que peu de formation - tant professionnelle que générale - et apprenait les rouages du métier « sur le tas ». C’était là le principal foyer des « mauvaises habitudes » qui se nourrissaient de l’abondance de la clientèle et de l’absence d’esprit d’entreprise.

En fait, personne ne put apporter de « solution miracle ». Il fallut donc concevoir un nouveau système d’exploitation compatible avec les structures anciennement mises en place mais faisant face aux nouvelles données du marché. Il faut ici rendre grâce aux chaînes existantes et naissantes à l’époque qui seules avaient les moyens d’intervenir efficacement. Hilton, Holiday Inn, Intercontinental, Méridien, Hyatt entre autres furent des précurseurs et les premiers à utiliser les méthodes d’organisation, de rationalisation et de contrôle du travail apparues dans l’industrie dès les années 20. ACCOR en fut un autre et su adapter (après quelques essais hasardeux mais nécessaires) aux particularités du marché français l’expérience et le savoir-faire de ces grands groupes internationaux dans le domaine de la gestion.

C’est ainsi que des cendres d’une époque anéantie naquit officiellement le Cost-Control, ou Service du Contrôle des Coûts en Français.

1) Les grands principes :

Un premier constat était évident à l’époque : quasiment aucune organisation ne régissait convenablement le suivi de la rentabilité des différents services de la restauration de l’ensemble des entreprises hôtelières. Seuls le chiffre d’affaires global et le bénéfice net (largement « dopé » par les marges considérables générées par l’hébergement) étaient retenus. Un second constat précisa qu’après les charges salariales, le principal centre générateur de coûts en restauration était (et demeure aujourd’hui encore) celui de la nourriture et des boissons. Ce fût donc la fin des salaires au pourcentage (dont on tire aujourd’hui bon nombre d’autres conséquences...) et le début d’une impressionnante « chasse au Gaspi » au sein des entreprises Hôtelières.

La première mission du C.C est donc de suivre et d’ordonner l’ensemble des opérations concernant la nourriture et les boissons, plus généralement appelés « F & B » pour Food and Beverage. Il s’agit ici de faire preuve d’ordre et d’organisation de façon à ne pas attaquer le problème dans son ensemble mais au contraire de le détailler au maximum. On réalise donc l’étendue du champ d’application du C.C qui va devoir en fait surveiller et analyser l’ensemble des services manipulant des denrées.

Pour cela, il est nécessaire d’organiser pour chacun de ces services et dans chaque fonction en rapport avec des denrées la démarche suivante :

- Contrôle Qualitatif et Quantitatif à chaque étape

- Analyse des résultats

- Diagnostic

- Conseil

- Suivi

Ce service est donc en fait un outil indicateur du bon fonctionnement

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