Le système de mobilité et d'emploi

elon Sasaki, 1981:33 in Tremblay et Rolland (2011) les principaux moyens de formation sont l’apprentissage sur le tas et l’apprentissage sur les lieux de travail. La formation dite sur le tas est généralement structuré (Koike et Takenori, 1990 :11 in Tremblay et Rolland 2011) et permet un contacte direct avec l’employé et son formateur. (Tremblay et Rolland, 2011 :169) Toujours dans l’optique d’offrir un emploi à vie, cette méthode de formation mise sur la construction des compétences à long terme ainsi que le transfère de ces compétences d’un employé à l’autre.

Mobilité et système d’emploi

La base du système d’emploi des entreprises japonaise est sans aucun doute sa détermination, malgré les possibles difficultés, d’offrir un emploi à vie. Cette approche, teinter de paternalisme, découlerait de la volonté des patrons à considérer les employés comme leurs enfants en recréant en quelques sorte la sécurité qu’offre la cellule familiale. (Shimada, 1983 :8 in Tremblay et Rolland 2011) De ce fait, on priorise les promotions verticales en comblant principalement les postes à l’interne. Selon Tremblay , la faible mobilité est une des caractéristiques du système japonais; > Toutefois, on peu observer une certaine mobilité horizontale, généralement pour un employé en fin de carrière désireux de demeurer à l’emploi. Ce dernier sera transféré dans un plus petit partenaire du keiretsu avec un salaire moindre. (Tremblay et Rolland, 2011 :182)

Organisation du travail

Une des particularités de l’organisation du travail à la nippone est le rendement supérieur de la production allégé. (Womack et al., 1992 in Tremblay et Rolland 2011) Le concept de juste-à-temps et le processus d’amélioration continue, connu sous le nom de kaizen, ont d’ailleurs contribué à la notoriété de ce système via l’usine Toyota. Selon Tremblay et Rolland, (2011 :170) les principes directeurs de cette organisation se résument par > et >. Les travailleurs sont organisés en petits groupes de travail polyvalents et c’est grâce à cette organisation, selon Womack et al.,1992 et Coriat 1991 in Tremblay et Rolland (2011) , que la performance japonaise soit d’environ 50% de l’écart de productivité en comparaison avec les autres usine d’automobile ailleurs dans le monde.

Autre fait intéressant; l’organisation de la production en tant que tel. Organisé en flux continue, la chaîne est alimentée à l’aide d’un système d’information en amont que l’on nomme kanban. Cette méthode d’approvisionnement est au cœur du système juste-à-temps et les contrôles de qualité s’opère à tous les niveaux de la chaîne.

Le modèle allemand

Recrutement et sélection

Selon Tremblay et Rolland (2011 :214) , le système de formation Allemand tien un rôle majeur dans le recrutement et la sélection en entreprise. En effet, la plupart des nouvelles recrues proviennent du système de stage et les entreprises travaillent de concert avec les écoles. Toujours selon ces auteurs, étant donné la Loi sur la protection des mises à pieds l’étape de la sélection est cruciale car, passé la période de probation le contrat de stage ne peu être annulé et la quasi-totalité du recrutement se fait par la suite à même les stagiaires. Afin d’attirer les meilleurs candidats pour les stages, les entreprises se doit de conserver une bonne réputation et afin d’être sélectionnés dans l’entreprise de leurs choix, les futurs stagiaires se doivent d’obtenir les meilleurs résultats possible sur les bancs d’école. Selon Soskice (1994 :43) , la sélection se fait par entrevue et évaluation des résultats scolaires. De plus, certaines entreprises font parfois passer des tests.

Formation initiale et continue

Pour le système Allemand, le système de formation dual et la triple certification est sans équivoque ce qui le distingue le plus des autres modèles. La formation initiale est une combinaison de théorie enseignée par l’école et de stage en entreprise découlant d’un processus long et complexe. (Tremblay et Rolland, 2011 :204) Par la suite, l’évaluation se fait à trois niveaux; les apprentis doivent se soumettre à un examen national, obtenir un certificat de son formateur en entreprise et finalement réussir l’évaluation de l’école de formation professionnelle. (Tremblay et Rolland, 2011 :205)

En ce qui a trait à la formation continue, il semblerait qu’elle occupe de plus en plus de place en Allemagne depuis les dernières années. (Tremblay et Rolland, 2011 :211) Selon les statistiques fournies par le BIBB on observe tout de même une marge entre certaines classes d’emploi allant de 22% de participants pour les cols bleus et de 49% pour les fonctionnaires. Le marché de la formation continue, étant relativement flou, s’est développé sur plusieurs axes. (Tremblay et Rolland, 2011 :210) Afin d’assurer le développement d’une formation de meilleure qualité, un accord fut signé en 1996 entre employeurs et employés. Toujours selon ces auteurs, les coûts de cette formation sont assumé par plusieurs partis soit; les entreprises, le gouvernement fédérale, les individus même et la population par le biais de fonds publics. Toutefois, les entreprises et les employeurs sont le groupe contribuant le plus à cette formation avec la moitié du volume total et prend généralement la forme de cours de perfectionnement. (Tremblay et Rolland, 2011 :212)

Mobilité et système d’emploi

Selon ma compréhension du système d’emploi allemand, il semblerait que ce dernier se rapproche étroitement du système de relation industriel national établie par Dunlop. (Dunlop, 1993 in Tremblay et Rolland 2011) Cette structure est décrite par Dunlop comme étant les interrelations entres les acteurs, les contextes et l’idéologie unifiant le système aboutissant sur la mise en place de certaines règles. (Dunlop, 1993 :47 in Tremblay et Rolland) L’accord de Stinnes-Legien, la Loi sur la codétermination, la Loi sur la stabilité et la croissance, la politique monétaire et la réglementation sur le licenciement, pour ne nommé que ceux-là, sont toutes des règles issues de ce système.

Grâce au système de formation allemand, la mobilité du personnel entre les entreprises, verticale ou horizontale, est possible et la certification des compétences acquises lors des stages facilite ce type de transfert. (Tremblay 2011) Ainsi, la normalisation des compétences accorde aux employés désireux

...