Transformations des organisations dans un monde incertain

Nom, Prénom : HERMOUET KARL         Numéro d’étudiant :100228636        

Examen de Mi-Parcours

Transformations des organisations dans un monde incertain

Formation Commune Master

Henri Bergeron – Cécile Lavier

Année 2020-2021

Conseils et notation :

• Les réponses et développements les plus longs ne sont pas nécessairement les meilleurs. Les réponses ne doivent ainsi pas dépasser 1,5 pages par question.
• Mobilisez les parties de cours nécessaires, et seulement celles qui sont nécessaires à la réponse à la question ; évitez donc les digressions ou les citations de concepts qui ne sont pas directement utiles.
• Chaque question sera évaluée sur un total de 10 points.
• Votre copie devra être déposée sur l’espace Moodle du cours (section « Examen de mi-semestre)  au plus tard le 18 novembre à 18h00 (heure de Paris), soit 48 heures après l’envoi de l’examen.
• Bon courage !

Questions

1. En quoi l’étude des relations de pouvoir est-elle importante pour ceux/celles qui veulent transformer ou réformer une organisation ?

   « Comment devenir une entreprise tout en continuant d’assurer un service public ? » tel est  l’enjeu de transformation organisationnelle de la Poste depuis le début des années 2000. Si un consensus s’est imposé sur leur réussite, la Poste pour se transformer n’a pas seulement aménager son organigramme ou revu ses process elle a dû modifier en profondeur son fonctionnement, les manières de faire et les codes culturels.  

     En effet rappelons que si les organisations sont des entités polyformes, chacune possède la même colonne vertébrale articulée autour de trois dimensions : un discours managérial centré autour du projet public de l’entreprise, les structures formelles englobant l’organigramme, les infrastructures, le règlement intérieur mais c’est la dernière dimension que sont les structures informelles qui revête une importance particulière. C’est en leur sein que se jouent les relations de pouvoir, les jeux d’acteurs et leurs alliances, les codes culturels, leurs arrangements etc.. Lorsque l’on souhaite transformer une organisation il faut agir simultanément sur ces trois dimensions et non pas que sur les structures formelles et la stratégie de l’entreprise. L’enjeu est de se donner les moyens de connaître la dynamique des structures informelles pour pouvoir agir dessus. Il apparaît donc essentiel de comprendre les mécanismes qui régissent les comportements ainsi que les décisions quotidiennes qui aiguillent les structures informelles de l’organisation car si vous savez pourquoi les acteurs décident comme ils décident, il devient possible de localiser et d’appliquer chirurgicalement des leviers managériaux de transformation efficaces. Je montrerai que l’étude des relations de pouvoir est primordiale dans la conduite d’un changement organisationnel pour au moins trois raisons.

La première tient au fait que les relations de pouvoir sont un facteur explicatif du  comportement des acteurs bien plus déterminant que ne le sont  la personnalité ou les attributs sociaux acquis par une socialisation antérieure et extérieure à l’organisation. Lors de prise de décisions, les relations de pouvoir transcendent ces attributs. En effet, car chaque acteur poursuit une stratégie c’est-à-dire une manière qui lui est propre d’atteindre ses objectifs en fonction de ses ressources et des contraintes qui pèsent sur lui. Or ses stratégies dépendent de ce qu’il peut négocier avec autrui. Cette capacité de négociation évolue selon les relations de pouvoir c’est-à-dire selon la capacité de chacun à produire chez l’autre un comportement qu’il n’aurait pas adoptés spontanément.  A titre d’exemple une personne étant experte sur la culture asiatique sera plus à même d’imposer ses vues sur la stratégie de développement du produit en Chine, car sa substituabilité diminuant, elle gagnera en pouvoir de négociation.

  La deuxième raison est de voir que les relations de pouvoir freinent souvent l’objectif de transformation engagée par la direction en raison des stratégies plurielles et singulières des  acteurs. Au sein de l’organisation un combat fait rage entre ces deux logiques : celle de l’organisation qui cherche à augmenter la substituabilité (potentielle) de ses membres et la logique des membres où chacun cherchent selon ses capacité à se  créer un avantage compétitif par la restriction de l’interchangeabilité. Chacun cherche à obtenir une situation favorable pour sa stratégie poursuivie. Comprendre cela permet d’envisager une stratégie de changement efficace permettant de satisfaire partiellement l’objectif de l’acteur pour susciter son engagement au projet de transformation.

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