Рrésentation de l’ouvrage : « La gestion des compétences »

La gestion des compétences

Une démarche essentielle pour la compétitivité des entreprises

1. Biographie de l’auteur :

Claude LÉVY-LEBOYER a été professeur de psychologie du travail à l'université René Descartes-Paris V et vice-président de cette université. Past Président de l'Association Internationale de Psychologie Appliquée et membre fondateur de ENOP (European Network of Organizational Psychology), elle est actuellement consultante auprès des organisations des secteurs public et privé. Elle est également l'auteur de nombreux ouvrages dans le domaine de la psychologie du travail, notamment sur les compétences, la motivation et la personnalité

2. présentation de l’ouvrage :

«La gestion des compétences » est un ouvrage parus en janvier 2009, contient 144 pages.

Il se présente sou forme de quatre chapitres, le premier et le deuxième englobent trois grands éléments, le troisième chapitre englobe cinq, et le quatrième englobe quatre éléments.

3. Problématique :

Dans un environnement du travail caractérisé par un développement technologique très rapide et par la mondialisation de l’économie, la compétitivité des entreprises repose de plus en plus sur la qualité des compétences qu’elles ont su développer et rassembler, Dans cette perspective, l’ouvrage représente une nécessité qui implique de savoir :

- Comment être capable de faire un inventaire précis du potentiel de compétences disponible ?

- Comment maîtriser les principes et les méthodes utiles pour développer et enrichir les compétences ?

- Et Comment décrire les compétences-clés permettant de mettre en oeuvre les stratégies propres de l’entreprise ?

4. Les concepts :

L’auteur a forgé trois concepts principaux :

4.1 Aider les entreprises à identifier les compétences-clés

L’identification des compétences requises représente une étape essentielle des bilans et des décisions fondées sur les compétences. Il faut dire que la tâche n’est pas aisée et ceci pour trois raisons :

◗ Aucun poste n’à un contenu fixe dans le temps et il faut éviter de faire des descriptions qui sclérosent la nature des missions définissant un poste donné. Il est évident que ce souci de flexibilité est prioritaire dans le contexte économique et technologique actuel

◗ un même poste peut être occupé de manière différente par des individus différent. Et cela est d’autant plus vrai qu’on s’élève dans l’échelle hiérarchique. Il faut donc aussi éviter de réaliser des listes qui sous-estiment la nécessaire adaptabilité et les possibilités d’initiatives individuelles

◗la complexité et à la diversité des missions qui composent un poste. De ce fait, il faudra non seulement choisir une méthode d’analyse, mais également décider à quel niveau peut être fait l’inventaire des compétences. Pour le poste dans son entier ? Pour des segments de ce poste définis par l’objectif des missions qui le composent et concrétisés par des domaines de compétences ?

Pour des tâches spécifiques correspondant chacune à une seule Compétence ? Il est évident que la réponse à cette question dépend de la nature du poste et des missions, et que le niveau d’analyse devra être décidé en fonction des caractéristiques de chaque cas.

Quelques méthodes pour identifier les compétences :

Pour identifier les compétences clés l’auteur met l’accent sur quatre méthodes essentielles :

L’observation, L’auto-description, les entretiens, les incidents critiques et la « grille de Kelly ».

- L’observation : est sans aucun doute la méthode la plus fréquemment utilisée lorsqu’il s’agit de faire l’analyse des compétences requises pour des postes relativement simples. Elle peut être plus ou moins rigoureuse, c’est-à-dire impliquer simplement l’observation de personnes en train d’exécuter les tâches qui composent leur poste, ou bien comporter un relevé de la fréquence et du temps consacré à chacune de ces tâches.

- L’auto-description des activités par la ou les personnes qui occupent le poste à analyser est susceptible de remplacer ou de compléter l’observation

- L’entretien peut être non structuré, c’est-à-dire sans liste de questions préparée à l’avance, ou structuré, de manière à aborder systématiquement le contenu des activités soit par ordre chronologique, soit en fonction des missions à accompli

- les incidents critiques : Comme son nom l’indique, il s’agit de recueillir des incidents qui sont, aux yeux des experts interrogés, « critiques », c’est-à-dire très importants pour l’activité décrite. Ces incidents doivent avoir été réellement observés, être mis en situation, c’est-à dire décrits en fonction d’un problème à résoudre, par rapport aux intentions et aux objectifs de la ou des personnes mises en jeu, et de manière à ce que les conséquences des différents comportements adoptés puissent être évalués ou au moins décrits avec précision

- Grille de Kelly : Kelly a élaboré une théorie des « construits » personnels qui constitue le fondement de sa méthode. Il part de l’idée que chacun d’entre nous perçoit le monde extérieur en utilisant un ensemble de concepts qui lui est personnel et qui détermine aussi bien son comportement que la manière dont il perçoit et explique le comportement des autres. La grille de Kelly permet d’obtenir une liste de ces concepts personnels et de définir leur signification. Dans le cas de l’analyse de poste, elle précise les concepts qui différencient les bons des mauvais comportements, ou les bons des médiocres employés et, par suite, les qualités requises pour assurer efficacement une fonction donnée

4.2 Maîtriser les principes et les méthodes utiles pour évaluer les compétences :

L'évaluation

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