SMH peut-elle réussir avec la SMART la même opération qu’elle a su réaliser avec la SWATCH ?

La problématique du cas :

SMH peut-elle réussir avec la SMART la même opération qu’elle a su réaliser avec la SWATCH ? Les savoirs-faire acquis par l’entreprise dans le domaine de l’horlogerie et dans les métiers de l’électronique sont-ils reproductibles dans l’automobile? Existe-t-il un lien stratégique entre les métiers de base de SMH et le nouveau métier de constructeur automobile ? Quels sont les facteurs de succès à bien maîtriser pour réussir le lancement de la Smart ? Quels sont les risques ?

Pour y répondre, nous conduirons l’analyse comme suit :

1- L’identification des facteurs-clés, expliquant le succès de la SWATCH

2- L’analyse des résultats des premières diversifications

3- Les caractéristiques du mix de la Smart

4- L’évaluation des risques et des facteurs clés du succès de la SMART

 Les facteurs de succès de la Swatch :

Les éléments essentiels qui expliquent la réussite de la SWATCH sont :

- Une innovation technique par rapport à la situation du moment.

- Le design du produit, en rupture avec les tendances du marché.

- Une politique d’image forte, fondée sur des valeurs affirmées par N. Hayeck : joie de vivre, accessibilité à tous, forte technicité.

- Une distribution intensive, avec des collections renouvelées chaque année à l’image des industries de la mode.

C’est la cohérence entre les variables du marketing qui explique que la Swatch s’impose comme un nouveau concept de montre : ni objet purement fonctionnel, ni objet de luxe, mais plutôt accessoire de mode, voir objet d’art et support de collection.

 Les résultats des premières diversifications :

On pourra distinguer trois orientations :

La diversification dans l’industrie horlogère autour de la montre Swatch :

Bonne cohérence avec le métier de SMH. Renforcement des savoir-faire. Développement de l’effet de mode et de l’effet collection. Stratégie maintenue encore aujourd’hui avec le lancement de la Swatch Access. (On notera alors que la montre devient une fonction annexe, la première fonction étant le Pass qui donne un droit de passage à une piste de ski ou à une manifestation)

La diversification dans l’industrie de la mode : lunettes, prêt à porter...

Le savoir-faire technique est différent. Création d’un environnement "mode" autour de la Swatch, mais risques de dilution de l’image, particulièrement dans les diversifications stoppées par N. Hayek. Faible contrôle des sous-traitants et risques de mauvaise qualité...

La diversification dans les domaines de l’électronique : téléphones, répondeurs...

Acquisition d’un nouveau savoir-faire. Domaines porteurs d’avenir et sources d’innovations. La Swatch Access a profité de ce nouveau métier.

Ces diversifications traduisent une évolution dans le métier de SMH, de l’industrie horlogère à l’industrie électronique, en s’appuyant sur des produits à fort contenu d’image. L’image est alors obtenue par des produits "high-tech" au design original. L’orientation vers les produits vestimentaires et les articles de mode ne semblent pas présenter ces caractéristiques.

Le lien stratégique entre le métier ancien et les métiers nouveaux prend appui sur deux axes essentiels :

- Des concepts de produits "high-tech", intégrant de l’électronique.

- Une image forte apportée par un design et des solutions originales.

On pourra souligner une autre dimension de la stratégie de SMH. La personnalité de N. Hayek porte, en effet, SMH à bousculer les "vieilles" habitudes européennes et à lancer le défi de l’industrie européenne face aux japonais et aux américains... Ce défi était déjà présent dans le lancement de la montre. Il est, semble-t-il, dominant dans la conception de la Smart. On vérifie alors, dans ce cas, combien le système de valeurs des dirigeants influence fortement la stratégie de l’entreprise.

 Les caractéristiques du mix de la Smart :

Pour chaque élément du mix, on rappellera les points essentiels faciles à retrouver dans le texte du cas et des articles annexés. On indiquera aussi quelques questions que l’on peut se poser à propos de chaque variable.

Le concept du produit : un véhicule urbain" deux places", facile à stationner, à image forte et innovatrice, à composantes écologiques. Pour les concepteurs, la Smart crée un nouveau segment. Le slogan "Not just another car" traduit l’idée qu’il s’agit bien plus d’une automobile, mais d’une nouvelle réponse plus globale aux besoins en mobilité des urbains du 21ième siècle.

Question posée : existe-t-il un segment de taille suffisante entre les voiturettes sans permis et les véhicules de la classe A des grands constructeurs ?

Le prix : prix plutôt élevé, pour tenir compte de solutions innovantes et coûteuses et pour renforcer l’image d’un véhicule différent. Il semble qu’il y ait un débat à l’heure actuelle entre les dirigeants de Mercedes et ceux de Swatch pour la fixation du prix de vente. Débat entre l’industrie et le marketing sur une variable essentielle dans le positionnement d’un produit.

Question posée : le prix élevé est-il un obstacle à la commercialisation de la Smart ? Le prix de vente peut-il tenir compte de l’originalité des solutions envisagées ? Le prix de 49 440 FF annoncé par N. Hayeck pourra-t-il être tenu dans la phase d’industrialisation ?

La distribution : des solutions originales (changement d’accessoires et de véhicules, organisation commerciale avec satellites de vente et satellites de communication, projet d’association avec la grande distribution...)

Question

...