Managment BTS AG

THEME 2

ELABORER UNE STRATEGIE

I. ETABLIR UN DIAGNOSTIC STRATEGIQUE : l’analyse de l’environnement de l’entreprise

1. Le diagnostic par domaine stratégique

LES 5 FORCES CONCURRENTIELLES DE MICHAEL E PORTER

Diagnostic par domaine stratégique qui permet à l’entreprise de mettre en évidence son avantage concurrentiel dans un secteur d’activité donné, à partir de la prise en compte des structures sectorielles du marché considéré.

Existence de produits de substitution Possibilité de satisfaire un besoin à l’aide de produits ou services différents

Pouvoir de négociation avec les fournisseurs Dépend de la relation contractuelle entre le fournisseur et le client et varie selon le degré de dépendance de l’un par rapport à l’autre. L’entreprise peut multiplier le nombre de fournisseurs pour conserver une plus grande dépendance, ou le diminuer pour développer des relations de plus grande proximité

Pouvoir de négociation avec les clients Plus le client est important, plus son pouvoir de négociation sur le fournisseur sera élevé

Intensité concurrentielle du secteur d’activité Marge de manœuvre dont dispose l’entreprise en fonction de la taille des entreprises concurrentes

Possibilité de nouveaux entrants Barrières à l’entrée

LA CHAINE DE VALEUR DE MICHAEL E PORTER

La chaîne de valeur de Porter permet d’analyser les sources d’avantages concurrentiels d’une entreprise selon ses activités (ou domaine d’activités stratégiques).

Activités principales : regroupent l’ensemble des activités qui participent directement à la fabrication et à la vente des produits et qui sont spécifiques au DAS étudié.

Activités de soutien : regroupent l’ensemble des activités qui servent de support aux activités principales et qui augmentent leur efficacité

Cette analyse doit permettre d’axer les efforts sur les activités qui sont essentielles pour la création de valeur, et donc génératrices de marges bénéficiaires, et éventuellement externaliser les autres.

La concentration des ressources sur les activités les plus déterminantes pour l’avenir de l’entreprise (rationalisation des activités) est un élément déterminant de la capacité d’une entreprise à disposer d’un avantage compétitif.

2. Le diagnostic global de l’environnement

PESTEL, modèle de LCAG

Outil d’analyse globale de l’environnement dans lequel évolue l’organisation. Il repose sur la prise en compte d’un ensemble de facteurs qui constituent autant de facteurs de contraintes ou d’opportunités qui peuvent influencer la prise de décision du manager.

Opportunités Menaces

Politique

Economique

Socioculturel

Technologique

Environnemental

Légal

II. LES RESSOURCES STRATEGIQUES DISPONIBLES

1. Les ressources et les compétences

LES RESSOURCES PAR EDITH PENROSE

Elles correspondent aux actifs stratégiques que l’entreprise peut utiliser pour créer et produire des biens ou services sur un marché.

Les ressources Domaine Exemples

Ressources

Tangibles Ressources

Humaines − Salariés de l’entreprise

− Salariés des entreprises partenaires

⇒ Reposent les savoirs et savoir-faire disponibles − Effectif

Ressources

Physiques − Bâtiments

− Equipements

− Installations − Siège social

− Usines implantées

− Filiales et bureaux

Ressources

Financières − Sources de financement sur le court ou le long terme − Capital

− Réserves

− Emprunts, autofinancement

Ressources

Intangibles Ressources

Immatérielles Ressources nombreuses et qui varient selon les entreprises

− Image, clientèle, brevets, marques, systèmes de gestion, bases de données clients − Logo

− Savoir-faire

Les compétences par Hamel et Prahalad

La compétence peut être définie comme la capacité à mettre en œuvre les ressources afin d’atteindre les objectifs.

Connaissances Savoir − Données

− Informations

Pratiques Savoir-faire − Tours de main

− Techniques

− Méthodes

Attitudes Savoir-être − Comportement

− Motivation

− Identité

Elles sont tacites ou explicites.

Les compétences sont de différents types:

Compétences managériales générales Capacité à gérer correctement l’entreprise dans ses différents domaines

Compétences spécifiques aux fonctions et métiers de l’entreprise Compétences spécifiques nécessaires à la production par exemple

Compétences transversales Concernent les différents services, les différentes

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