Management, la démarche stratégique

Thème 1 : La démarche stratégique

I : Définition et objectifs

Le management opérationnel qualifié aussi de management courant consiste essentiellement à gérer efficacement les ressources déjà employées dans l’organisation et ce par les différents managers.

Le management stratégique représente « l’ensemble des taches relevant de la direction générale qui a pour objectif de fixer à l’entreprise les voies de son développement futur, tout en lui donnant les moyens opérationnel d’y parvenir » selon HELFER, KALIKA et ORSONI

De manière générale, la décision stratégique renvoie à l’orientation à long terme d’une organisation, à l’allocation optimale des ressources en configurant son périmètre d’activité. Elle vise à faire face à trois exigences majeures selon JOHNSON, SCHOLES, WHITTING et FERY

- la recherche des mécanismes d’obtention d’un avantage concurrentiel

- la création de valeur pour les clients

- la réponse aux attentes des parties prenantes

II : Niveau d’analyse stratégique

Les décisions stratégiques peuvent être appréhendées à divers niveaux de l’organisation

Avec HOFER ET SCHENDEL on distingue 4 niveaux de réflexion stratégique

- le niveau « Entreprise » ou stratégie sociétale qui vise à considérer les rapports de l’organisation dans la société

- le niveau « Corporate » ou stratégie de portefeuille ayant pour finalité d’appréhender la composition du portefeuille d’activités.

- Le niveau « business » ou stratégie d’activité qui consiste à effectuer pour chaque activité des choix décisionnels en tenant compte des contraintes environnementales

- Le niveau « functionnel » ou stratégie fonctionnelle concernant la définition des compétences nécessaires à la mise en œuvre des choix et orientations décidés pour chacune activité

D’autres auteurs comme JOHNSON, SCHOLES, WHITTINGTON et FRERY ne distinguent que 3 niveaux de stratégie :

- la stratégie d’entreprise qui « concerne le dessein et le périmètre de l’organisation dans sa globalité et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités »

- la stratégie par domaine d’activité qui « consiste à identifier les facteurs clés de succès pour un marché particuliers »

- les stratégies opérationnelles qui « déterminent comment les différentes composantes de l’organisation (ressources, processus, savoir faire des individus) déploient les stratégies définies au niveau global et au niveau des domaines d’activité stratégique »

NB : Les deux approches traduisent l’exigence d’une cohérence entre la pensée stratégique et les décisions opérationnelles.

III : Le processus stratégique

Le management stratégique dans son processus de mise en œuvre se décline en 3 phases :

- le diagnostic stratégique qui permet de déterminer la position stratégique de l’entreprise, les choix ou orientations stratégique

- le déploiement stratégique c’est à dire la mise œuvre de la stratégique

- le contrôle stratégique.

Il importe de noter comme que « ces composantes du management stratégique ne suivent pas un processus linéaire mais au contraire interdépendantes « elles s’influencent mutuellement »

On peut aussi formuler une autre représentation de ces composantes en mettant en exergue cette interdépendance et cette non linéaire comme le font JOHSON, SCHOLES, WHINTTINGTON et FRERY

a) Le diagnostic stratégique

Le diagnostic stratégique consiste à comprendre l’impact stratégique de l’environnement externe, de la capacité stratégique de l’organisation (ressources et compétences) et les attentes et influence des parties prenantes (corporate)

Le diagnostic stratégique revêt deux dimensions

- diagnostic interne

- diagnostic externe

 Diagnostic interne

Cette approche a pour finalité d’apprécier les forces et les faiblesses de l’organisation en analysant ses ressources et ses compétences.

Compétences : Combinaison de savoir (les connaissances), du savoir-faire (l’aptitude) et savoir être (le comportement). Elles représentent « les activités et les processus au travers desquels une organisation déploie ses ressources »

Ces deux facteurs (ressources et compétences) permettent de concevoir la capacité stratégique de l’entreprise. La notion de capacité stratégique est centrale dans la mise en œuvre du diagnostic stratégique. Elle traduit la prise en compte de l’aptitude des ressources (tangibles et intangibles) et des compétences de l’entreprise à favoriser sa pérennité en lui conférant un avantage concurrentiel déterminant.

Ce diagnostic stratégique doit aboutir d’une part à l’identification des points forts de l’organisation en termes de métiers et compétences, et d’autre part, à la mise en évidence des points faibles de l’entreprise.

 Diagnostic externe

Le diagnostic externe vise à apprécier les opportunités qui se présentent à l’entreprise ainsi que les risques ou menaces, auxquels elle pourra être confrontée. Il s’agit de comprendre dans quel contexte environnemental va évoluer l’entreprise afin d’anticiper son impact sur la dynamique de l’organisation.

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