Management Différencié

TOUS DRH

Les Responsabilités Ressources Humaines

des cadres et dirigeants

Sous la direction de Jean-Marie PERETTI

Préface de Jacques IGALENS

Troisième édition

Les auteurs

Jean-Rémy ACAR, David ALIS, Alain BERNARD, Charles-Henri BESSEYRE des HORTS,

Patrick BEZIER, Laurent BIBARD, Jacques BOURDONNAIS, Frank BOURNOIS,

Jacques BROUILLET, Jean-Luc CERDIN, Henri COCHET, Thierry CONILH de BEYSSAC,

Jérôme DUVAL HAMEL, Georges EGG, Martine FABRE, Mireille FESSER, Louis FORGET,

Pierre-Guy HOURQUET, Jacques IGALENS, Alan JENKINS, Michel JORAS,

Bruno LEGRIX DE LA SALLE, Eléonore MARBOT, Daniel MARCHAND,

Alain MEIGNANT, Bernard MERCK, Michèle MILLOT, Gérard PELCENER,

Jean-Marie PERETTI, Olivier POHARDY, Alain ROGER, Jean-Pol ROULLEAU,

Christian ROUSSEAU, François SILVA, Bruno SIRE, Véronique de SAINT GINIEZ,

Maurice THEVENET, Anne VAUCHERET, Zahir YANAT

© Groupe Eyrolles, 1996, 2001, 2006

ISBN : 2-7081-3631-3

Les compétences managériales de l’ensemble des responsables hiérarchiques,

depuis le manager de proximité, le « Petit chef », jusqu’aux cadres

supérieurs et aux dirigeants, intègrent de plus en plus leur capacité à être

le premier responsable RH de leurs équipes. Car, de même que « La différence

entre un jardin et un désert, ce n’est pas l’eau c’est l’homme » (proverbe

arabe), la différence entre l’entreprise performante et celle qui végète

repose sur la capacité de ses responsables hiérarchiques à développer et

mobiliser les compétences de leurs collaborateurs. Une politique RH adaptée,

mise en oeuvre tout au long de la ligne hiérarchique, permet seule de

mobiliser pleinement les « Ressources Humaines » pour relever les défis

de la concurrence.

Promus premiers responsables Ressources Humaines, les managers doivent

prendre conscience que parler de « Ressources Humaines », ce n’est

pas considérer que les Hommes « sont » des ressources, comme d’autres

ressources utilisables dans l’entreprise, mais que les Hommes « ont » des

ressources. Le manager responsable RH a donc deux missions :

© Groupe Eyrolles 21

Introduction

Tous DRH : Un défi pour les managers

Jean-Marie PERETTI

– développer les ressources (compétences, talents, habiletés, savoir

agir...) de tous ceux qui travaillent avec lui ;

– mobiliser dans le cadre des objectifs de son unité et de l’entreprise,

l’ensemble des ressources actuelles et potentielles de ses collaborateurs.

Ce développement et cette mobilisation, au-delà des hommes de la

fonction RH stricto sensu, reposent sur de nombreux acteurs : managers

de proximité, responsables hiérarchiques, superviseurs, dirigeants.

Tous sont invités à devenir d’authentiques décideurs dans le domaine

RH pour accroître et valoriser le capital humain, développer et mobiliser

les compétences des salariés.

L’action du manager, premier décideur RH, acteur essentiel du partage

de la fonction s’inscrit dans un contexte marqué par de forts enjeux.

Les politiques et pratiques de la gestion des ressources humaines ne sont

performantes qu’adaptées au contexte.

1. Le manager premier RH face aux défis actuels

L’entreprise et ses managers sont confrontés à des défis nombreux :

mutations technologiques, intensification et internationalisation de la

concurrence, fluctuations économiques, évolutions démographiques,

mutations sociologiques, évolution des partenaires sociaux et du cadre

réglementaire. Pour y répondre, l’entreprise a adopté de nouvelles

logiques dont celle du partage. Elle doit veiller à l’appropriation par les

managers des nouvelles pratiques RH.

Les mutations technologiques

Les mutations technologiques et en particulier les NTIC (nouvelles

technologies de l’information et de la communication) ont un impact

sur la quasi-totalité des branches d’activité et des fonctions de l’entreprise.

Les conséquences sont considérables. Les mutations créent des

déséquilibres qualitatifs et quantitatifs. Les portefeuilles de compétences

des salariés ne correspondent plus aux référentiels de compétences des

emplois nouveaux.

Maintenir en permanence une adéquation qualitative et quantitative

de l’emploi implique une approche dynamique, une veille technologique,

un suivi des compétences et de l’employabilité de chacun, une

Tous

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