MRP Et Kanban Sont Ils Opposés Ou Complémentaires ? électroménager

INTRO :

Comme on a pu le voire ces dernières semaines à travers les différents exposés et le cours de monsieur Medan, il existe plusieurs manières de diriger ou de gérer sa production. Et c’est au cours du 20ème siècle que les stratégies de gestion ont totalement changé. Au début du siècle un système de production piloté par l’amont pour la plupart des entreprises (essor de l’industrie) ,basé sur le modèle du taylorisme puis du Fordisme. C’était la production de masse avec une demande qui se pliait à cette offre. Puis on a assisté à une évolution de ce système (évolution de la demande, changement du comportement des clients) C’est le toyotisme (modèle japonais) qui a influencé le changements de toute cette organisation. Avec le modèle japonais l’information va remonter par l’aval et c’est la demande et non plus la production qui va pilotée notre système de production. Ainsi les entreprises ont pris la décision pour la plupart de mettre en avant délais, qualités tout en gardant une concurrence internationale(minimiser les couts). Les entreprises ont donc besoin de diminuer leur délai car la demande n’attend plus .Pour cela l’augmentation de la flexibilité est indispensable. Il faut être rapide, anticiper mais en prenant le moins de risque possible. Il s’agit donc aujourd’hui et depuis maintenant quelques années de choisir entre différentes méthodes qui pourraient améliorer les nouveaux objectifs des entreprises, et notamment celle du Kanban ou du MRP. Mais comment choisir entre ces deux méthodes ? Peut on les utiliser ensemble ? s’agit il de stratégie de gestion totalement différente ? Nous tenterons dans ce dossier de répondre à ces question à travers une analyse précise de chaque méthode puis de leur comparaison.

2. la méthode MRP

L’estimation de la demande est un élément important , certaines entreprises créent même un service de prévision des ventes. Ce qui est remarquable, c’est qu’une structure est mise en place, même dans les PME. C’est logique : il y a une cohérence, plus la demande est difficile à appréhender, plus il faut passer de temps à l’estimer. Aujourd’hui, comme la demande est changeante, les produits de plus en plus nombreux, la concurrence de plus en plus forte, la demande, pour une entreprise, devient de plus en plus dure à estimer.

Ex : Un constructeur automobile ne connaît pas avec certitude sa demande future, c’est pourquoi il devra l’estimer ; c’est à partir de cette estimation qu’il pourra calculer le nombre de pneus qu’il doit commander ou le nombre de boites de vitesse qu’il devra fabriquer.

A. description

1) Description

Flux poussé il faut prévoir en avance stock et autres exemples = industrie de la mode

Le MRP (Material Requirements Planning / Planification des besoins en composants) est à la fois une technique de gestion du stock et une technique de planification. Elle a été développée aux Etats Unis vers 1965 par Joseph Orlicky.

Le MRP est à l’origine, une méthode de calcul des besoins en composants et en matières premières par éclatement des nomenclatures. On travail sur l’informatique. Mais la MRP n’est pas un système informatique, c’est une méthode de gestion de production qui est rendue possible par l’informatique. Aujourd’hui, la plupart des progiciels de gestion de production disponibles sur le marché utilisent le principe de MRP. Il constitue le ‘moteur’ de l’approche MRPII.

le MRP est une méthode conçue pour gérer la fabrication de produits complexes

Joseph Orlicky, son créateur, a démontré qu’il était possible de prévoir le calendrier d’utilisation des produits du stock à partir de données techniques et de données commerciales. Il n’était plus alors indispensable de définir des approvisionnements sur des statistiques de consommations précédentes et de prévoir des stocks de sécurité importants. Ce MRP0 permettait de répondre aux questions : Quel produit , Pour quand ? Combien ?

Dans les années 70, le MRP est complété par l’intégration des capacités des moyens de production (que le MRP0 supposait infinies), c’est le MRP1 (Manufacturing Ressources Planning), et par l’intégration de la planification financière et comptable, c’est le MRP2.

Au début de ce modèle, on avait peu d’outils informatique puissant qui permettait une optimisation et donc, on planifiait en considérant que les ressources de l’entreprise étaient infinies. L’étape suivante a très vite été de dire que les capacités infinies de l’entreprise sont finies. Aujourd’hui grâce à la puissance des systèmes informatiques, les systèmes MRP tiennent compte des capacités de l’entreprise. Le problème du MRP est que tout doit être codifié.

2) Principe d’Orlicky

Comme il l’a été dit précédemment dans les années 1970, on est passé au Manufacturing Resources Planning (MRP II, Management des Ressources de Production).

On ajoute alors au calcul des besoins, la recherche de l’adéquation entre charge et capacités. L’objectif est alors :

• De fabriquer ce que l’on a prévu, dans les délais prévus.

• De respecter les délais.

• De réduire les coûts de production.

1) Fabriquer ce que l’on a prévu, dans les délais prévus

A partir des prévisions de vente et connaissant les délais de réalisation des différentes opérations :

• D’approvisionnement.

• De fabrication.

• D’assemblage.

Il est facile de calculer un programme de production respectant ces contraintes.

Naturellement, dans la pratique, le fait que l’on évolue en univers incertain rend les choses beaucoup plus complexes et on utilisera des outils comme les stocks de sécurité pour pallier l’aléa.

2) Respecter les délais

Cette contrainte nécessite d’ajuster :

• Les lancement

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