Le rôle d'un partenaire de confiance

Vidéo 1

Comme mentionner dans l’entrevue vidéo Le rôle de partenaire en RH crédible, un défi d’influence, les organisations ont tous un niveau variable par rapport à l’influence que prend la fonction RH. Dans certaines organisations elle est très influente alors que dans d’autre elle est perçus comme transactionnelle. Certain pourrait croire que l’ouverture des dirigeants est derrière cette influence, mais ce ne pas le seul facteur possible. Deux éléments sont essentiels pour les gestionnaires et le professionnel en RH; soit d’être un acteur crédible dégageant de la confiance et deuxièmement d’avoir une approche de partenaire d’affaire prêt à partager leur savoir et enrichir la pensée des gestionnaire pour réaliser le plan d’affaire organisationnelle. Les partenaires RH doivent avoir une capacité d’écoute et une approche participative. Ils doivent par ailleurs inspirer confiance afin de livrer ce qu’ils promettent en n’imposant pas leur programme, mais plutôt en écoutant les préoccupations des gestionnaires organisationnels. Il est donc primordial que le partenaire en RH fasse en sorte qu’il y ait un lien entre le plan d’affaire et les programmes présentés. Comme le mentionne Mme Codsi, ces derniers ont du courage car ils savent quand aller de l’avant avec une idée qui parfois, ne semble pas majoritaire. Ils reconnaissent aussi que certains programmes possèdent des lacunes qui doivent être réajustés car ils ne répondent pas à la réalité du terrain. Afin d’être un partenaire en RH influant, il n’est pas nécessaire d’être généraliste ou spécialiste. L’important c’est de faire des liens par rapport au projet d’affaire de l’organisation tant au niveau de l’analyse des besoins, du choix du candidat ou de l’intégration du candidat et de ne pas s’en tenir uniquement qu’à sa spécialité. Plusieurs défis s’imposent lorsqu’il est temps de développer des programmes RH coller au besoin de l’opération. Il faut aligner les programmes RH en fonction du plan d’affaire et faire en sorte que ce soit visible pour les gestionnaires opérationnels. Démontrer un intérêt réel par rapport au plan d’affaire en posant des questions et en montrant la valeur ajoutée permet de faire un diagnostic RH en collaboration avec les gestionnaires opérationnels. Le plus important reste d’identifier les priorités puisque les partenaires RH perdent souvent de la crédibilité sur ce point et en saturant les gestionnaires opérationnels avec une surcharge de programme RH.

Vidéo 2 : La plan de relève

Est-ce que le terme plan de relève à la même signification pour toutes nos organisation? Le plan de relève n’a pas la même signification dans l’ensemble de nos organisations. Dans les années 60 on parlait surtout de relève familiale. Au fil du temps, on s’est mis à parler de plan de relève pour les cadres dans nos organisations (ressources d’encadrement). Vers la fin des années 1990-2000 on a commencé à envisager un plan de relève pour l’ensemble des effectifs dans l’entreprise car on s’est rendu compte que ceci à un effet domino.

Depuis combien d’année entendons-nous parler de la relève dans nos entreprises et y a-t-il eu des développements depuis? Depuis la fin des années 90 surtout sur le plan théorie et moins sur le plan pratique. C’est surtout en 2003-04 qu’on voit un changement, une appropriation. Il y a une différence entre la théorie et la pratique car pendant des années on a oublié de rattacher un besoin d’un tel programme dans nos entreprises avec la réalité organisationnel.

Quels sont les principales conditions favorables à la mise en œuvre d’un tel programme (plan de relève) dans une entreprise? Ceci doit respecter un certains nombres de conditions, avoir un mandat clair et savoir ce qu’ils attendent comme résultat, d’allouer les ressources et le budget nécessaire pour la mise en œuvre d’un plan de relève ce qui est souvent oublier, troisièmement faire en sorte que les gens soit bien outiller et d’avoir un plan de communication pour instaurer une culture de relève.

Concrètement pouvez-vous nous expliquer une démarche type d’un plan de relève et les étapes à suivre? La démarche type se divise en trois grande étapes : diagnostique (s’assurer que c’est un besoin pour l’organisation, identifier les postes à combler que l’on juge prioritaire, permet une première identification des candidats relève), cette étape est fondamentale. La deuxième grande étape est la sélection et évaluation qui se divise en trois sous étape; identification des candidats, s’assurer que les candidats relèves respectent le processus de sélection, l’évaluation du potentielle (portrait des individus). Troisième étapes c’est le développement des compétences (avoir le profil des compétences et le transfert des savoirs).

Vidéo 3

L’enjeu des générations multiples au sein de de nos organisations est-il un mythe ou une réalité? Ce n’est pas

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