Le rôle Du Manager

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Le rôle du manager

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Management ? Vous avez dit management ?

Management : art de diriger, montrer la voie, animer, piloter…. Les définitions sont

multiples. Commençons donc… par le début en clarifiant la distinction entre le

management stratégique et le management opérationnel.

Le management stratégique s’intéresse aux orientations de l’entreprise, à la

détermination de ses objectifs et des stratégies à mettre en oeuvre pour les atteindre en

tenant compte de l’environnement et de la structure organisationnelle de l’entreprise.

Il s’agit aussi de définir le système de contrôle permettant de suivre et de piloter les

résultats, de contrôler la rentabilité des opérations.

Le management opérationnel est centré sur « le capital humain » de l’entreprise. Le

manager est responsable de la motivation et de l’efficacité de ses collaborateurs. Il

définit ou participe à la définition des objectifs de chacun d’entre eux, prend en charge

l’organisation du travail, la répartition des tâches, la conception des outils et

procédures.

Dans la pratique, le responsable d’une PME prend très souvent en charge les deux

aspects du management : il définit l’orientation stratégique, fixe les moyens mis au

service des objectifs et s’emploie à maximiser les apports du personnel pour atteindre –

voire dépasser- les objectifs de l’entreprise. Dans la suite de ce document, nous nous

attacherons à définir la fonction opérationnelle du management.

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To be or not to be… manager

Le rôle de manager n’est pas celui d’un « super contremaître ». Il n’est pas un

« meilleur expert » que ses collaborateurs. Son rôle n’est pas de montrer le chemin par

son expertise technique. Bien au contraire, pour remplir sa mission de manager, il doit

apprendre à renoncer à son expertise technique pour développer son expertise dans le

domaine des hommes.

Le contremaître

- sait mieux faire que les autres et trouve d’ailleurs souvent que les autres ne sont

pas « bons »

- veille à ce que toutes les décisions, l’organisation, la gestion quotidienne…

passent par lui

- est très soucieux de « rester maître » de son territoire

- amène une forte contribution à l’entreprise sur ce territoire

Le manager

- sait tirer parti au mieux des compétences de ses collaborateurs

- développe les compétences (savoirs, savoir-faire, savoir être)

- favorise les prises d’initiative, la « pro activité »

- délègue des missions véritables et non pas de simples tâches

- veille à la diffusion de l’information

- amène une forte valeur ajoutée dans sa contribution globale au fonctionnement

de l’entrepris

Renoncer à son expertise technique est d’ailleurs l’un des caps les plus difficiles à

passer dans le développement de sa fonction managériale. En effet, faire ce que l’on

sait le mieux faire – et ce que l’on a plaisir à faire – demande un effort considérable.

Mais le risque à ne pas renoncer à son expertise technique est de ne pas être un

manager efficace.

L’idée selon laquelle les collaborateurs attendent que leur manager soit meilleur qu’eux

dans leur domaine est fausse : Zidane attendait-il d’Aimé Jacquet qu’il soit meilleur que

lui sur le terrain ? Pas sûr… Sûr que non d’ailleurs…

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Orchestrer le fonctionnement d’une équipe

Au fur et à mesure du développement du manager dans sa mission, la part d’expertise

mise en oeuvre dans le cadre de ses fonction diminue au profit de ses fonctions de

manager. La mission d’un manager consiste plus à « faire faire » qu’à « faire ».

Le manager n’est pas la personne qui « s’occupe de tout », il organise et délègue les

missions. Trop souvent le manager est tenté de « faire lui-même », toujours pour une

« fausse-bonne » raison :

- c’est plus rapide

- c’est mieux fait

- cela fait 3 fois (ou plus…) que je le demande

- personne ne veut le faire…

LE MANAGER N’EST PAS UN HOMME ORCHESTRE

C’EST UN CHEF D’ORCHESTRE

A retenir : lorsqu’il fait lui-même une tâche qu’il pouvait déléguer, le manager

appauvrit

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