Laiterie De La Rive Sud

1. Classement des faits.

Laiterie de la Rive-Sud est une entreprise de produits laitiers établie depuis plus de 35 ans qui est rentable mais qui ne démontre aucune progression. L’unité de distribution de la laiterie est chargée de l’approvisionnement en produits laitiers de différents points de vente dans un rayon de 80 km de la laiterie.

Le directeur de la laiterie, Jerry Jones, occupe ce poste depuis sept ans, et est employé de la laiterie depuis vingt ans. Il supervise la production, le marketing et les finances de l’entreprise. C’est lui qui a établi les parcours actuels de distribution ainsi que le système de contrôle interne. Je déduis que l’unité de distribution fait partie du département de la production car elle semble être sous sa responsabilité. L’unité de distribution est dirigée par un gestionnaire (dont les responsabilités ne sont pas précisées dans le cas) mais qui doit relever de Jerry Jones. Ce gestionnaire a la responsabilité d’un superviseur qui à son tour a la responsabilité de dix chauffeurs-livreurs et d’un expéditeur. Les responsabilités du gestionnaire de l’unité de distribution ne sont pas précisées dans le cas. Le superviseur assume la responsabilité des activités laitières locales. L’expéditeur est à l’emploi de la laiterie depuis trente-cinq ans et est responsable de contrôler les inventaires qui arrivent à l’unité de distribution et de ce qui sort par le biais des camions de livraison, il est aussi responsable de l’entretien de l’édifice. Le poste de chauffeur-livreur comporte un bon degré de responsabilité. Les chauffeurs-livreurs sont responsables de l’inventaire de leurs camions et doivent aussi veiller à l’entretien de celui-ci en faisant faire les réparations à un garage local.

L’unité de distribution vit un problème de motivation des chauffeurs-livreurs. Lors d’une réunion avec le président, Jerry Jones donne son point du vue sur la situation. Afin de motiver ses chauffeurs, voici un aperçu de sa technique ; « si les ventes d’un chauffeur-livreur baissent parce qu’il donne un piètre rendement, je vais lui dire directement où est le problème. Je pense que cette façon est beaucoup plus efficace pour motiver la personne que de tourner autour du pot. (…) c’est une bonne technique de motivation parce qu’ils savent qu’ils sont surveillés de près » . Jerry Jones a des comportements douteux quant à son style de supervision; «…le soir après leur départ, je vais voir s’il y a de l’essence dans leur camion et si le niveau d’huile a été vérifié(…) et si quelque chose survient, je m’en sers pour justifier encore plus leur piètre rendement ». Jerry Jones croit que son système d’inventaire est infaillible; « Ce serait très difficile pour eux de tricher en raison de notre système de contrôle des inventaires ». Il croit qu’il peut avoir confiance en ses chauffeurs, malgré le peu de respect qu’il leur témoigne et vice-versa.

Les politiques de l’entreprise ne sont pas claires ou à tout le moins, elles ne sont pas appliquées de façon juste et équitable ; «…S’il manque quelque chose (dans l’inventaire), je peux décider de réduire cette somme de leur chèque de paie ».

À la fin du cas, on nous présente les commentaires d’un chauffeur-livreur; « Il était impossible de faire quoi que ce soit sans avoir Jerry continuellement sur les talons ». On voit poindre le style d’encadrement que Jerry Jones offre; « Certains des chauffeurs font ce travail depuis plus de 15 ans et Jerry leur dit encore ce qu’ils doivent faire et comment le faire ». On peut facilement voir que le style de supervision de Jerry Jones ne donne pas l’effet voulu mais bien le contraire. On sent que l’ex-employé a exprimé un besoin de reconnaissance que Jerry Jones n’a pas su combler. L’ex-employé cite Jerry Jones en ces termes ; « Si tu fais quelque chose de pas correct, tu vas en entendre parler; si tu fais du bon travail, ce n’est pas moi qui va t’en parler ». L’ex-employé mentionne aussi qu’il y a de grosses failles dans le système d’inventaire et ajoute même que les chauffeurs ont mis au point leur propre système de gestion d’inventaire en substituant des produits en l’absence de l’expéditeur pour ensuite mettre l’argent des clients dans leurs poches.

2. Identification du problème principal.

Le mandat donné par l’entreprise et qui consiste à améliorer les services de distribution doit débuter par une bonne analyse des modes d’opération dans le service. Je crois qu’ils ont déjà une bonne piste quant à la façon d’améliorer ce service; l’efficacité et le succès de ce service passe par le rendement des chauffeurs-livreurs. Quel est le niveau de rendement actuel des chauffeurs-livreurs et comment est-ce possible de l’améliorer puisque les chauffeurs semblent démotivés?

Ce problème de motivation constitue le problème principal et entraîne plusieurs conséquences négatives sur le service ainsi que sur l’entreprise qui se doivent d’être adressées dans les plus brefs délais. Il règne un climat néfaste d’insatisfaction parmi les chauffeurs-livreurs, ils travaillent dans un climat peu agréable et ne se sentent pas responsabilisés. Il existe une grande différence entre la façon dont le service est perçu par la direction et ce qui s’y passe vraiment. Le système d’inventaire défaillant et le climat de non-confiance qui règne dans le service engendrent des vols quotidiens commis par les chauffeurs-livreurs et cette situation doit cesser immédiatement. Il existe de grosses lacunes dans l’encadrement et la supervision des chauffeurs-livreurs et du répartiteur. La chaîne de commandement est déficiente dans le service, il semble y avoir de la confusion au niveau de la répartition des tâches et qui en est charge de quoi; comment justifier que le directeur de la laiterie, responsable de services cruciaux tels que la production, le marketing et les finances vérifie lui-même le niveau d’essence dans les camions des livreurs?

3. Identification des causes du problème.

Quelles sont les causes de la démotivation des chauffeurs-livreurs? Je crois qu’il existe une bonne piste au niveau des conditions matérielles de travail dans l’unité et que si nous étions en mesure de mesurer le degré de satisfaction que les chauffeurs-livreurs éprouvent envers leur emploi nous serions à même de découvrir que ce niveau est peu élevé et parallèlement, leur degré d’insatisfaction est pour sa part très élevé. Ce haut degré d’insatisfaction peut certainement être expliqué en partie par la théorie bifactorielle

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