La profession de manager

CHAPITRE 1

La profession de manager

Légende et réalité

Lorsque nous pensons organisation, nous pensons management. Il est certain que l’organisation ne se réduit pas aux managers et aux systèmes de gestion qu’ils ont créés. Mais ce qui distingue, avant tout, une organisation formelle d’un quelconque rassemblement d’hommes – d’une foule, d’un groupe informel – c’est la présence d’un système d’autorité et d’administration, personnifié par un ou plusieurs managers dans une hiérarchie plus ou moins structurée et dont la tâche est d’unir les efforts de tous dans un but donné.

Ceci étant et en considération du grand engouement que le peuple américain entretient depuis maintenant plus d’un siècle avec l’archétype du manager de Horatio Alger à Lee Iacocca, il est très surprenant de constater qu’il existe si peu d’études sur ce que le manager fait réel- lement. Comme des milliers d’étudiants de l’époque, j’ai passé un MBA, un diplôme dont le but est ostensiblement de former des managers, sans m’interroger sur le fait que personne n’avait jamais étudié de façon valable ce que le manager faisait concrètement. Imaginez un programme d’études médicales qui ne s’intéresserait pas une seule fois au travail réel du médecin.

Certes, il ne manque pas de travaux sur ce que les managers sont censés faire (par exemple, suivre tout un ensemble de prescriptions simples que l’on nomme la gestion du temps ou employer les ordinateurs selon les

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recommandations de quelques spécialistes techniques sans aucune responsabilité). Malheureusement, en l’absence d’une compréhension réelle du travail de ges- tionnaire, beaucoup de ces conseils se révélèrent incohé- rents, voire pur gaspillage. Comment qui que ce soit pourrait-il prescrire des changements dans un phéno- mène aussi complexe que le travail de gestionnaire sans en avoir, au préalable, une profonde compréhension ?

Au milieu des années 60, James Webb, qui dirigeait la NASA, eut le désir d’« être étudié ». La NASA avait senti le besoin de justifier son existence par les retombées d’applications pratiques de ses recherches (innovations) et Webb comptait ses principes de gestion parmi ces innovations. Webb s’ouvrit de cette idée avec un de mes professeurs de la Sloan School of Management du MIT, et comme j’étais le seul étudiant en doctorat qui s’était spé- cialisé dans le management (par opposition aux systèmes informatiques, aux modèles mathématiques ou encore aux motivations des consommateurs etc.), il me demanda d’étudier Webb comme sujet pour ma thèse de doctorat. Je déclinai cette proposition qui m’apparut comme une idée incohérente. C’était bien sûr le MIT, après tout, le bastion de la science. Mais passer des journées entières assis dans le bureau d’un important manager, décrivant ce qu’il faisait, ne me disait absolument rien. (Quoique, un autre de mes professeurs m’avait dit, quelque temps plus tôt, que le but ultime d’une thèse de doctorat du MIT était avant tout « l’élégance ». Il ne faisait

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