L Integration Verticale Entre General Motors Et Fisher Body

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L’intégration verticale : de la production des matières premières à la distribution des produits manufacturés issus de ces matières premières – Avantages et limites.

mercredi 25 mars 2009, par Nicolas MICHEL

L’intégration verticale peut se définir comme l’intégration par une société d’activités situées en amont ou en aval sur sa chaîne de valeur. A une transaction marchande d’achat ou de vente se substitue un échange interne au sein de l’entreprise. Là où la société achetait un bien ou un service, elle produit maintenant elle-même ce bien ou ce service. Là où elle vendait ses produits à des intermédiaires, elle commercialise elle-même ses produits aux clients finaux.

En amont, il s’agit par exemple pour un distributeur de détail d’intégrer la logistique, la fonction de gros via la création d’une centrale d’achats, la production des biens qu’il commercialise, la conception de ces biens, et même la production des matières premières nécessaires à leur fabrication. En aval, un fabricant peut décider de distribuer lui-même sa production en créant ses propres points de vente, en commercialisant directement ses produits sur Internet… etc.

Une société comme Michelin a par exemple intégré l’ensemble de sa chaîne de valeur : des plantations d’hévéas pour le caoutchouc à la distribution avec l’enseigne Euromaster, en passant bien sûr par la conception et la fabrication des pneus. Les activités d’une société comme Benetton vont de l’élevage de moutons à la commercialisation de pulls en magasin. Les activités d’Intermarché : des bateaux de pêche aux rayons poissonnerie de ses supermarchés.

Les avantages attendus de l’intégration verticale.

L’intégration des marges réalisées par les fournisseurs ou les distributeurs. En récupérant les activités amont ou aval, la société s’approprie les marges réalisées par ceux-ci.

La diminution de certains coûts, liée à la réduction des négociations, des conflits, à une meilleure coordination des activités, à un meilleur partage d’informations, à la réalisation d’investissements rendus possibles par la sécurité que représente l’intégration.

La garantie d’approvisionnement ou de débouchés. Les marchés sur lesquels il existe des phénomènes de rareté incitent les distributeurs à s’intégrer verticalement pour garantir leurs approvisionnements. De la même manière, l’intégration verticale garantit à un fabricant l’écoulement de sa production. Celle-ci ne peut pas se voir préférée la production d’un concurrent.

L’accroissement du pouvoir de marché vis-à-vis des concurrents ou des fournisseurs. Devenir le distributeur de ses produits, mais aussi des produits de ses concurrents, renforce la position de l’entreprise intégrée. De la même manière, produire certaines MDD pour un distributeur, renforce sa position vis-à-vis des fabricants de marques nationales.

Le contrôle de sa distribution, de l’image de sa marque et de ses produits. Certains fabricants de produits de luxe (LVMH , Gucci,…) ont, par exemple, intégré une partie de leur distribution afin de protéger leurs marques de la banalisation, de créer des points de vente mettant en scène leurs produits.

Dans certains cas, l’intégration verticale peut être source d’une plus grande réactivité. Une société comme Inditex (Zara) réussit grâce à l’intégration verticale à réduire très fortement le temps entre la création d’un nouveau modèle et sa commercialisation dans les points de vente.

L’intégration verticale, lorsqu’elle constitue un avantage concurrentiel grâce aux avantages précédents, devient alors une barrière à l’entrée pour de potentiels nouveaux concurrents. En plus de devenir distributeur sur un nouveau marché, il leur faudra devenir aussi fabricant (ou inversement), ce qui rend l’opération plus coûteuse et plus complexe.

Les limites de l’intégration verticale.

Comme toute stratégie, celle-ci comporte des

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