Facteurs De Contingence Sur Le Management Des Hommes: En quoi certains facteurs ont pu bouleverser la politique managériale du système bancaire ?

 Préambule

Face à un environnement économique difficile et incertain, le secteur bancaire a du modifier ses comportements tant sur le plan financier, que sur le plan humain.

Il se veut évolutif de part, les innovations technologiques (par l’automatisation des agences, les Smartphones et l’outil internet) mais aussi par une réglementation de plus en plus présente au niveau national et international (réglementation AMF, loi Lagarde, réglementation MIF…etc.). La protection du consommateur est mise en avant, cela se ressent de part le devoir d’information et de conseil imposés aux banquiers.

Ainsi, les banques ont pris conscience de la place prépondérante de leur stratégie managériale. On constate un retour de la relation-client personnalisée et engagée sur le long terme ; tout en leur laissant une autonomie quant à la gestion courante de leurs opérations bancaires.

De ce fait, nous sommes en droit de nous interroger sur la problématique suivante :

En quoi certains facteurs ont pu bouleverser la politique managériale du système bancaire ?

Tout d’abord, nous établirons un état des lieux des pratiques managériales employées dans le système bancaire tout en relevant les aspects positifs et les limites à l’égard des collaborateurs, des clients ainsi que des produits et services. Ensuite, nous identifierons les facteurs de contingence qui impactent négativement et de façon significative la politique managériale de ce secteur. Enfin, nous proposerons des actions et des moyens susceptibles d’être mis en place pour limiter les effets pervers de ceux-ci. Apprentis tout les quatre au Crédit Agricole Brie Picardie, nous traiterons ce sujet dans l’optique managériale de cette entreprise.

1 / L’état des lieux des pratiques managériales

1-1. Définition

Le management est considéré comme l’ensemble des activités d’organisation, de gestion de l’entreprise et de son personnel ; il occupe une place importante dans la gestion de l’activité quotidienne et doit être adapté à l’environnement du moment. C’est un outil qui tend à associer les performances des collaborateurs à la prise en compte du risque, dans l’optique d’une satisfaction de la clientèle.

1-2. Une relation de proximité

Les clients sont très attachés à la relation qu’ils entretiennent avec leur agence. Ils la fréquentent régulièrement même pour les opérations les plus basiques et sont souvent en contact avec leur(s) conseiller(s), disponibles via différents canaux (agence, téléphone, courrier, internet…etc.). Les banques ont volontairement responsabilisés leurs clients en les rendant autonomes sur la gestion de leurs opérations courantes. Par conséquent, ils ne se déplacent qu’en quête de conseil sur des produits complexes ou des incidents relatifs à leur compte.

1-3. L’organisation interne

Néanmoins, le client reste tout de même attaché à un contact humain avec son conseiller financier. Afin de répondre à ce besoin de proximité, le Crédit Agricole est largement implanté sur le territoire national (Source CASA : environ 7000 agences). Fort de cette confiance et de la mobilisation de ces réseaux, le Crédit Agricole poursuit ses efforts pour améliorer la qualité de sa relation client. Cependant, la mobilité des conseillers liés aux perspectives d’évolution de carrière, inhérente à toute entreprise, est souvent remise en question par notre clientèle. En ce sens, certains concurrents tel que Axa Banque, marque bien leur différence, en orientant ses campagnes publicitaires : « Axa Banque, garantit une relation personnalisée, avec un même conseiller pendant 5 ans ».

Ce paradoxe est très difficile à gérer par l’entreprise, d’un côté : nous essayons de limiter les opérations chronophages et non rentables ; et de l’autre, nous souhaitons toujours plus de rentabilité et de conquête, défini par un flux client régulier et des agendas de rendez-vous complet.

Comme toute entreprise commerciale, le Crédit Agricole, organise des réunions hebdomadaires avec tous les collaborateurs de l’agence, afin de constater l’avancée des résultats de la semaine et d’orienter les efforts futurs.

Le management bancaire est donc de type directif et descendant ; démontré par la mise en place d’objectifs commerciaux renforcés par des challenges ou temps fort.

En effet, le style de management est dicté par une forte hiérarchisation :

Chaque échelon à son degré de délégation dicté dans sa fiche de poste ; c’est-à-dire que certaines opérations ne peuvent être effectuées qu’avec l’approbation du directeur. Un assistant commercial, doit donc souvent solliciter son supérieur, pour pouvoir opérer.

Exemple : La signature du chèque de banque ne peut se faire à l’accueil.

Cela peut-être considéré comme un frein, voir une barrière commerciale, du fait d’un délai de traitement bien plus long. Une disponibilité constante de toute l’équipe est donc requise et, par conséquent, apparaissent des prises de rendez-vous sur des plages d’une heure pour finaliser l’écriture d’un simple chèque de banque ou le transfert d’argent sur autres banques.

En somme, pour veiller à des prises de rendez-vous de qualité, le directeur d’agence impose à ses collaborateurs, de respecter le temps fort en cours.

1-4. Les temps forts

Afin de les motiver davantage, la création de trois objectifs a été mise en place :

- Objectif individuel appuyé par un nombre de ventes fixées par semaine ; suivies par des tableaux de bord montrant l’avancée de la production de chacun. Exemple : Un assistant commercial doit réaliser 15 ventes par semaine, alors qu’un conseiller commercial doit en réaliser 35.

Afin de limiter l’individualisme, le Crédit Agricole objective ses collaborateurs de manière collective.

- Objectif collectif caractérisé par la production par agence définissant la réussite du point de vente. Cela permet, malgré, un esprit de compétition de renforcer la cohésion du groupe. L’objectif tend vers une réussite commune.

Ces deux objectifs, étroitement liés, donnent lieu à une rémunération

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