Construction Et Organisation D'un Projet

INTRODUCTION :

A l'origine de tout projet, il y a une situation perçue comme insatisfaisante, reconnue par un promoteur qui veut lui apporter une solution.

Dans ce sens, on peut postuler qu'un projet est la rencontre de deux réalités : une situation perçue comme insatisfaisante d'une part, un promoteur d'autre part.

Un projet est la relation dynamique et créatrice entre ces deux réalités.

Nous avons, en ce qui nous concerne, identifié quelques points à questionner d’emblée : dans un premier temps, nous allons voir l’origine du projet, c'est-à-dire, qu’est-ce qui motive, provoque et justifie l’idée du projet, quels sont nos objectifs personnels en le lançant et quelles sont les finalités du projet que nous allons mener. Dans un deuxième temps nous allons aborder les principes d’une bonne gestion de projet, on verra donc qui sont les acteurs d’un projet, comment se prépare la mise en pratique d’un projet et enfin quelles sont les outils méthodologiques nécessaires pour une bonne gestion de projet.

PREMIERE PARTIE : CONSTUCTION D’UN PROJET

I- Le délai :

Le cycle de réalisation du projet s'inscrit dans un laps de temps déterminé. Il s'agit d'échéances qui, selon les cas, sont librement définies, négociées ou imposées. Votre enjeu est à présent de clarifier comment vous allez organiser le déploiement du projet dans le temps pour atteindre les objectifs que vous avez fixés. Il vous faut à la fois ordonnancer les actions et veiller à leur financement en temps opportun. Vous devez donc élaborer un plan d'action et un plan de trésorerie. Pensez dès à présent qu'il sera utile de communiquer ces plans en interne avec les collaborateurs du projet et probablement vers divers interlocuteurs externes (banquiers, politiques, institutions). Certaines méthodes sont là pour vous aider à définir et communiquer ces plans. Nous vous proposons à titre d'exemple de construire un graphe des tâches selon la méthode PERT et de réaliser un plan de trésorerie.

II- L’organisation :

La description claire et précise des rôles et fonctions de qui va assurer le pilotage du projet est importante. On attend du chef de projet une capacité d’organisation qui va de pair avec la complexité du projet qu’il gère. Pratiquement, il est sans doute utile d’identifier quelles sont les compétences que nous devons renforcer ou celles que nous ne possédons pas et que nous devrons aller chercher ailleurs. Satisfaire tous les critères se résume souvent à une mission impossible. Nous le savons déjà, le développement d’un projet implique de faire des choix. Apprenons à arbitrer ces choix en terme de coûts de délais et de qualité.

Le "triangle fou" du chef de projet :

Qu'on parle du chef de projet, du responsable ou du coordonnateur, on évoque de toute façon la nécessité d'un leadership ou d'un arbitrage.

Les nombreux ouvrages consacrés au management de projet mettent en évidence la nécessité de trouver le juste équilibre dans le "triangle fou" du chef de projet :

Il s'agit, en fait, de mener à bien le projet en respectant les critères qualitatifs définis au départ (assurer, par exemple, une certaine qualité d'accueil, respecter une méthodologie d'animation ou d'intervention), mais aussi en l'inscrivant dans des délais eux-mêmes fixés dans l'objectif initial et en maîtrisant les coûts, ne pas dépasser l'enveloppe budgétaire impartie, répartir les dépenses dans le temps, etc.).

Aucun projet ne ressemble à un autre : l'importance des trois paramètres coûts/délais/qualité varie considérablement et influence le type de management de projet.

En pratique,

• Vouloir équilibrer la triade coûts - délais - qualité est illusoire ; la perfection est, certes, idéale, mais probablement inaccessible aux dires des chefs de projets les plus expérimentés.

• Croire qu'un seul facteur peut régir le tout, engendre des risques considérables : faire de la non qualité à force de serrer démesurément les coûts, créer une hémorragie financière à force de faire de la sur qualité, ne jamais aboutir, etc.

• Piloter un projet sur la base de deux priorités clairement identifiées apparaît dès lors comme un choix sage.

Positionnement stratégique du projet :

Le commanditaire du projet met avant tout l'accent sur :

• le respect des coûts

• le respect des délais

• le respect de la qualité (des services, des personnes, des activités ou des produits).

L’ordre de priorité peut bien entendu être variable selon les enjeux du commanditaire.

Compte tenu de l’impossibilité de réaliser le parfait équilibre entre ces trois points, il s'agit donc de rechercher de l’information sur les paramètres prioritaires du projet pour définir un premier profil de pilotage du projet. Les priorités devront être négociées avec le commanditaire. Que va-t-on privilégier et avec quelle intensité? Le coût, la durée ou la qualité ?

Mode d'emploi de l'outil :

Si le commanditaire a comme première priorité le coût et comme seconde priorité les délais, on est dans un projet "activiste" ; s'il a comme première priorité les délais et comme seconde priorité les coûts, on est dans un projet "speed".

Les paramètres prioritaires

Priorité 1

Coûts Délais Qualité

Priorité 2

Coûts C'est le prototype du projet "speed"; il faut aller vite, faire sortir le projet des limbes, en respectant les coûts, mais avec très peu de préoccupations pour la qualité. On est en recherche ici du "meilleur rapport qualité/prix" ; on peut passer un peu plus de temps que d'habitude sur cette équation d'équilibre.

Délais Il s'agit

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