Comment la responsabilisation des collaborateurs peut-elle favoriser leur implication?

Comment la responsabilisation des collaborateurs peut-elle favoriser leur implication?

La responsabilisation est la contrepartie de l’autonomie accordée par l’entreprise dans la prise de décision. Cette autonomie, associée à une marge de manœuvre suffisante, permettrait au collaborateur de se sentir plus libre.

Il se sentirait plus libre, car tout d’abord, il considérerait ce changement comme une marque de confiance de la part de son manager, du fait d’une reconnaissance de sa capacité d’autonomie. Le collaborateur aurait alors moins d’incertitudes quant à son avenir dans l’entreprise. Le fait d’avoir un espace de liberté dans le travail procurerait au collaborateur le sentiment que l’on reconnaît ses compétences et sa capacité d’adaptation. L’autonomie du collaborateur n’annulerait pas forcément le contrôle de la réalisation de la tâche, mais ce contrôle serait perçu comme de l’intérêt et non de la défiance. Il se sentirait davantage écouté et se montrerait plus actif qu’un collaborateur sous contrôle.

Si le collaborateur se sent libre dans son entreprise, il profiterait de sa marge de manœuvre pour agir et pour prendre des initiatives. Ses responsabilités s’élargiraient et son autonomie se développerait. Il serait ainsi satisfait, motivé et épanoui. Il deviendrait alors véritablement acteur, car il aurait la capacité de prendre des initiatives pour faire évoluer son organisation.

Il aurait l’impression qu’il n’est pas considéré comme un « pion » parmi d’autres, mais qu’il devient une valeur non négligeable au sein de l’entreprise.

Cette autonomie accordée par l’entreprise permettrait au collaborateur d’avoir le sentiment qu’il reprend en main sa propre vie, qu’il est responsable de ses actes. Il pourrait alors choisir où, quand, comment, et avec qui il mène ses activités.

Cette liberté de prise de décision, dans les limites de son autonomie, serait d’ailleurs un facteur de motivation. Le collaborateur se considérerait comme « une personne importante» et mettrait tout en œuvre pour que son activité reste pérenne, il ne peut donc qu’être impliqué. Le manager n’aurait qu’un rôle de superviseur. Il vérifierait que tout se passe bien et serait là seulement pour soutenir et encourager son collaborateur.

Le collaborateur ne redouterait donc pas de développer de nouvelles initiatives. Il saurait, en effet, qu’il a toute liberté d’entreprendre dans les limites du champ d’action défini. Cependant, ce champ d’action ne devrait pas être trop restreint, car, dans ce cas, le collaborateur aurait l’impression qu’il n’a pas vraiment de responsabilités. Il considérerait qu’il a été trompé et risquerait d’être démotivé. Une certaine confusion apparaîtrait et il serait alors difficile pour lui de s’impliquer dans un tel contexte. Du même coup, le manager perdrait sa crédibilité et entraînerait le discrédit de l’entreprise.

Comment le partage d’information et les échanges interpersonnels ajoutés à la responsabilisation peuvent-ils favoriser l’implication des collaborateurs ?

Dans le cadre de sa responsabilisation, le collaborateur qui est amené à prendre des décisions chercherait à détenir l’information qui lui permettrait de réaliser son travail dans les meilleures conditions. Si le collaborateur dispose de cette information de façon complète

...