Champ Stratégique

1.1. Appréciation du champ stratégique

Question : situer l'entreprise par rapport à son "environnement" pertinent en termes stratégiques. Cet environnement comprend les concurrents actuels ou potentiels permettant de délimiter et analyser le périmètre de la compétition. Mais il ne se résume pas à cela. La notion de "champ stratégique" va au- delà et englobe d'autres acteurs et conditions qui doivent être pris en considération pour effectuer un diagnostic stratégique.

Intuitivement, l'idée de base est que les entreprises profitables savent choisir leur industrie judicieusement. Pour Porter, l'un des auteurs les plus prolifiques sur la question, il faut choisir une industrie "gagnante" et ensuite être performant à l'intérieur de cette industrie1. Il faut donc analyser les facteurs de rentabilité (actuelle et potentielle) à l'intérieur de l'industrie dans laquelle se trouve l'entreprise.

Pour délimiter l'univers dans lequel on raisonne pour effectuer un diagnostic, il faut se poser plusieurs questions pas toujours très simples.

Exemples : pour un fabricant de cola, le périmètre de la compétition se limite-t-il aux produits directement comparables (Coca, Pepsi), aux soft drinks, ou bien encore aux boissons en général ?

Pour une compagnie aérienne, quels sont ses concurrents sur les vols intérieurs, Toutes les compagnies qui desservent la même destination ? Le TGV ? La visio-conférence ?

Le champ stratégique ne concerne pas seulement les concurrents actuels ou potentiels, mais aussi les relations de toute nature qui unissent les différents acteurs (ex. de fourniture, de ressources disponibles...). Il faut donc aussi se référer à des relations qui vont au-delà des relations de concurrence directe ou indirecte.

Deux grandes catégories de raisonnements seront étudiées ici :

- le plus classique qui définit l' "arène stratégique" comme celle de l'industrie ou de « l’environnement concurrentiel » (au sens de Porter ou du Boston Consulting Group, cf. infra) ;

- une approche plus large qui prend en considération ce que nous avons appelé dans l'introduction les "parties prenantes" et qui pose encore d'autres difficultés puisqu'il faut arriver à les repérer puis apprécier leurs modes d'action (neutre, favorable, défavorable) dans le temps. Ce périmètre à l'intérieur duquel se tissent les relations unissant les parties prenantes est évolutif mais il est nécessaire d'y réfléchir pour se poser la question de la compétitivité au sens large (celle qui inclut la légitimité, Koenig, 2004).

1.1.1. La délimitation traditionnelle : industrie et segments

Avant de présenter les deux principaux « modèles » permettant d’analyser la dynamique des industries (ou des « environnements concurrentiels »), revenons rapidement sur les « découpages » les plus classiquement utilisés pour repérer le champ sur lequel doit porter le raisonnement stratégique.

1 En première approche une « industrie » au sens de Porter peut être comparée à la notion de « secteur » en économie.

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→ Deux unités d’analyse sont traditionnellement utilisées : le segment stratégique et l’industrie.

• L'industrie se définit comme « un ensemble d'entreprises concurrentes qui proposent des prestations semblables ou substituables ». Comme nous l’avons évoqué précédemment, la question de la substituabilité est la plus délicate car elle est souvent affaire d'appréciation, de délimitation subjective. Visio-conférence et TGV sont substituables pour une conférence... mais ils n'appartiennent pas à la même industrie...

. • Un segment stratégique constitue un sous-ensemble de l'industrie homogène d'un point de vue concurrentiel i.e. qui constitue un champ d'affrontement spécifique.

Or, industrie et segments sont donc les produits de deux types d’évolutions :

• des évolutions structurelles et/ou exogènes aux firmes : évolution des activités vers la

maturité, évolution de la demande (vers la saturation), évolution du coût des facteurs, évolution des technologies (voir ci-dessous, b.), tension vers la standardisation, sensibilité croissante aux prix quand la diffusion devient générale, transferts d'expérience qui diminuent la portée de l'avantage concurrentiel, etc...

• des évolutions délibérées : ce sont les comportements des concurrents qui font et défont les segments, qui produisent des conduites innovantes capables de modifier les contours des segments et d’effectuer des sorties d’impasses (Ex. Yamaha dans les années 90, Ikéa dans l’industrie du meuble).

Industrie et segments se définissent par plusieurs caractéristiques que l’on doit avoir à l’esprit pour faire un diagnostic.

→ Caractéristiques d'une industrie et de ses segments

Les critères classiquement repérés pour caractériser le stade d’évolution d’une industrie ou d’un segment sont présentées dans le tableau synoptique page suivante.

a. Le stade de maturité

A chacune des « phases » du cycle, il faut adapter la stratégie, sachant qu’il en est de même pour les autres concurrents, donc que ce seront les mouvements effectués par l’ensemble des concurrents qui feront évoluer les choses. La tendance naturelle est évidemment l’évolution vers la maturité mais on sait aussi que des conduites innovantes, des stratégies volontaristes de rupture peuvent relancer l'activité avec d'autres "règles du jeu".

Ces "règles du jeu" concurrentiel sont très différentes selon le stade de maturité de l'industrie (sur quoi porte l'affrontement, quelles sont les potentialités de développement, de profit ...). Au démarrage, peu d’entreprises s’intéressent au produit/service; la croissance encourage l’arrivée de nouveaux concurrents ; la maturité a tendance à susciter des stratégies agressives (par les prix), ce qui peut conduire à des faillites pour les entreprises les plus fragiles ; le déclin se caractérise par la banalisation, des processus de concentration, de développement de produits de substitution et la sortie de nombreux concurrents de l’industrie.

Pour chaque industrie ou segment, les caractéristiques sont

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