Cas Technicolor

Cas Technicolor

1: Présentez l’entreprise Technicolor

Technicolor est une entreprise française descendante de l’entreprise Thomson. Elle a souvent frôlé la faillite et depuis 2010 elle se concentre sur la technologie et les produits et services liés au domaine numérique. L’entreprise fonctionne en relation avec les créateurs est distributeurs de contenus.

L’entreprise est spécialisée dans l’image et le son pour les industries du divertissement. Elle a subi une gestion calamiteuse qui l’a entraînée dans une grande dette, mais celle-ci est maintenant résorbée avec 128 millions de résultat net. C’est aujourd’hui le deuxième déposant français de brevets connus comme le MPEG-2 mais également le deuxième mondial dans le domaine des box internet.

L’entreprise est une société en action. Son nouveau manager Frédéric Rose à su inverser la dette de 2,1 milliards qu’elle subissait grâce à un plan de sauvetage radical. En effet, il a vendu les activités qui ne rapportaient pas et à divisé la dette en ouvrant le capital. Cela lui à permis d’atteindre le résultat énoncé au dessus.

Aujourd’hui Technicolor ne fait plus rien pour le grand public, l’entreprise est spécialisée dans 3 secteurs d’activité:

• la technologie et les services dit « media & entertainment ». Ceux-ci sont dirigés vers les professionnels des domaines du cinéma, de la TV etc. Elle propose des services de gestion du contenu et de distribution. Elle a comme clients les grands studios de cinéma, les indépendants, les chaînes de TV, les VOD et les éditeurs de jeux vidéos.
• La maison connectée. Ils proposent une large gamme de solutions aux opérateurs de TV, c’est eux qui sont à l’origine du cube de Canal+ par exemple.
• Les technologies. Ce domaine concentre son activité dans la recherche fondamentale ainsi que dans la gestion de la propriété intellectuelle du groupe. Elle dépose des brevets et s’occupe de la monétisation du portefeuille de brevets sous la forme de licences.

2: Quels sont les choix stratégiques de la direction depuis 2010 ? Analysez-les.

Ansoff définit plusieurs types de stratégies globales, la spécialisation, la diversification, l’intégration verticales ou l’externalisation. Pour Technicolor, l’entreprise ne se concentre pas uniquement sur un métier mais bien sur plusieurs :

• Elle vise à la fois les professionnels des domaines du cinéma, de la TV, du jeux vidéo, de la tech
• Elle leur fournit des logiciels de FX, mais également des technologies qui permettent aux fabriquant de TV de faire des écrans, elle fournit des services et également une large gamme de produits en démotique.

En revanche, tout reste en lien avec la technologie qui est leur métier d’origine, par conséquent on peut parler ici de diversification concentrique.

Porter va définir 3 stratégies de domaine, la domination par les coûts, la différenciation et la focalisation. Depuis 2010, l’entreprise s’est spécialisée dans le développement de produits pour les professionnels par conséquent elle propose une offre qui s’adresse à un segment étroit du secteur, c’est donc une stratégie de focalisation. Étant donné leur changement radical et leur volonté de développer énormément la recherche et le développement, on peut y trouver une forme de stratégie de différentiation par sophistication. On retrouve cette stratégie notamment dans leur édition de logiciels FX qui dominent l’industrie du cinéma, de la publicité etc, et également dans leurs brevets puisque 95% des fabricants TV et ordinateurs utilisent ces brevets.

3: Quels sont les modes de développement choisis par la direction de Technicolor ? Justifiez votre réponse.

Il existe trois modes de développement. On part le de développement interne, externe et conjointe.

Le groupe a vendu les domaines qui ne rapportaient pas et est passé de 25000 salariés à 14000, on ne peut donc pas réellement parler de croissance interne. En revanche, l’entreprise a réussi à se sauver grâce à ses partenaires c’est donc un mode de croissance conjointe basé sur le partenariat. On peut noter comme exemple Orange qui n’a pas continué à les soutenir ce qui aurait pu coûter cher à Technicolor, mais qui a été sauvée grâce à ses nombreux partenariats avec des entreprises américaines comme ILM ou Weta workshop. Mais l’entreprise a également fait l’acquisition de plusieurs entreprises dans le passé et il reste donc une part de mode de développement externe.

4: Réalisez le diagnostique stratégique de l’activité « services Entertainment » en utilisant les outils adéquats.

Pour effectuer un diagnostique stratégique, il faut faire un diagnostique externe avec le PESTEL et l’analyse des 5 forces de Porter, puis il faut effectuer un diagnostique interne avec l’analyse de la chaîne de valeur de Porter, l’étude des ressources tangibles et intangibles de Penrose et l’étude des compétences distinctives de Hamel et Prahalad.

Diagnostique externe:

• PESTEL

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