BSC Vs Tableau De Bord (document en portugais)

TÍTULO

Balanced Scorecard versus Tableau de Bord

Autor:

Russo, João: Mestre em Contabilidade e Finanças pela Faculdade de Economia da

Universidade de Coimbra. T.O.C. nº28091, gestor de empresas. Trav. Dr. Primitivo

Lopes Lt.3, 2410-162 Leiria, Telefone Trabalho: 244880160; joaorustil@sapo.pt.

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Balanced Scorecard versus Tableau de Bord

1. Introdução

O presente artigo procura identificar e clarificar o que diferencia e o que têm em

comum o Balanced Scorecard e o Tableau de Bord, metodologias desenvolvidas no

âmbito do controlo de gestão.

A partir da análise das suas características estudadas por vários autores, pretendese

realçar o facto destas duas ferramentas de gestão terem nascido em contextos

temporais, económicos e geográficos diferentes, representando perspectivas ideológicas

e culturais distintas. Assim, e apesar das semelhanças patentes entre as duas

metodologias e de se poderem apresentar como complementares, não deverão ser

confundidas pelos motivos que adiante serão explicitados.

O artigo termina concluindo que, dos conceitos analisados, o Balanced Scorecard

se apresenta como a ferramenta de maior sucesso no contexto actual, reflectindo, de

certo modo, a hegemonia e o prestígio internacional das escolas norte-americanas de

estratégia e gestão.

2. A origem e os diferentes aspectos conceptuais do Tableau de Bord (TDB) e do

Balanced Scorecard (BSC)

O Tableau de Bord e o Balanced Scorecard nasceram em circunstâncias, épocas

e locais distintos.

O surgimento em França do Tableau de Bord (TDB), no campo da gestão,

remonta a 1932, como reacção à inadequação dos dados contabilísticos para a tomada

de decisões, situação que certamente se tornou mais evidente com a crise de 1929.

Contudo, no início, o TDB consistiu mais num conjunto de medidas físicas de

desempenho, do foro da linguagem das engenharias, não propriamente da contabilidade.

Com maiores avanços a partir dos anos 50, nomeadamente com a difusão dos

métodos de gestão americanos, dos centros de responsabilidade nas empresas, o

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Tableau de Bord evoluiu, passando a incluir dados orçamentais e a desagregar-se por

centros de custo/responsabilidade.

Até aos anos 80, o TDB não foi mais do que um «relatório» onde se

comparavam e controlavam os dados realizados com os previamente fixados (em

orçamentos), com vista à tomada de medidas correctivas. Apesar da utilidade evidente

do Tableau de Bord para as empresas/organizações, esta ferramenta revelava várias

insuficiências, como refere BUGALHO (2004):

- Apresentava dados eminentemente financeiros.

- A predominância de critérios financeiros não garantia o alinhamento dos

interesses da Direcção e dos gestores dos diversos centros de responsabilidade.

- Não estabelecia relações de causa e efeito, apenas apurava o resultado final.

- Não mostrava qual o impacto das decisões dos gestores sobre as variáveis não

financeiras, como a qualidade, a satisfação dos clientes e a inovação.

- Não fazia a ligação entre a estratégia e as decisões e acções ao nível

operacional.

- Analisava dados históricos, do passado, mas não considerava de forma

sistemática variáveis com impacto nos resultados futuros.

Só nos anos 90 surgem preocupações de coerência entre os objectivos

estratégicos e as acções a tomar no âmbito desta ferramenta de gestão. No entanto, o

Tableau de Bord aborda esta ligação de modo genérico, deixando aos gestores a tarefa

de definirem o que consideram mais relevante, o que acabou por manter a primazia da

perspectiva financeira na análise do desempenho, em detrimento de outras perspectivas

igualmente relevantes.

À medida que se foi comprovando a crescente importância de outros factores na

boa gestão das organizações (designadamente os factores intangíveis e não financeiros),

o TDB foi sendo aperfeiçoado, passando a considerar novos aspectos, conforme indicam

BUGALHO (2004) e JORDAN et al. (2002):

· O Tableau de Bord é desenvolvido a partir da missão e da definição dos

objectivos de cada Centro de Responsabilidade que, por sua vez, dão origem à

identificação dos factores críticos de sucesso, que serão quantificados pelos

Indicadores Chave de Desempenho.

· Como instrumento de informação rápida, para apoio ao processo de tomada de

decisão,

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