Angelica Garza.

Le résumé des faits, l’identification du problème ainsi que l’indentification des causes du problème sont des observations tirées directement du texte ou même les phrases prisent directement du texte.1

Résumé des faits

Mme Angelica Garza est une Américaine d’origine mexicaine. Elle a travaillé pendant 10 ans aux ressources humaines d’une multinationale fabriquant des produits médicaux. L’entreprise pour laquelle elle travaillait se trouve à Tijuana au Mexique en face de San Diego aux États-Unis. Cette usine, qui appartenait à USMed, est à capital étranger et installée dans la zone limitrophe des États-Unis pour profiter de lois favorables et d’une main-d’œuvre à bon marché.

Comme mentionné plus haut l’usine de Tijuana appartenait à USMed. USMed sont aussi propriétaire de six autres installations situées dans divers États américains, dont la Floride. Additionnel à son travail à cette usine, où elle passait le plus clair de son temps, Mme Garza était responsable des ressources humaines d’une petite unité administrative située à Chula Vista du côté américain de la frontière. Le personnel comptait au total 34 américains (12 du côté mexicain et 22 du côté américain) et 1100 mexicains. Selon cette information, je ne suis pas en mesure de déterminer si cette unité appartient à USMed.

L’identification du problème

Les relations étaient pratiquement inexistantes entre Mme Garza et les cadres aux ressources humaines des autres installations d’USMed aux États-Unis ou au Mexique. Selon elle, USMed n’avait aucune politique générale en matière de gestion des ressources humaines, et encore moins en matière de gestion de la diversité.

L’adaptation de Mme Garza aux réalités mexicaines n’a pas été facile, car rien dans son expérience américaine ne l’avait préparé à ce qui l’attendait au sud de la frontière. Ses collègues d’origine anglo-saxonne ne savaient que très vaguement ce qui se déroulait à Tijuana et ne voyaient pas l’intérêt d’essayer de comprendre la main-d’œuvre mexicaine, ni de s’en rapprocher. Elle avait été engagé parce qu’elle est Américaine d’origine mexicaine. Ses connaissances et ses liens étaient loin de correspondre à ce qu’imaginaient les dirigeants américains, inconscients des nombreuses différences sur le plan culturel entre Mme Garza et le personnel mexicain.

Mme Garza a donc connu bien des frustrations et s’est heurtée à un mur d’incompréhension. Ses tentatives de médiation entre les gestionnaires mexicains et américains se traduisaient souvent en méfiance de la part de ses collègues américains, qui n’appréciaient pas ses idées ni ses suggestions. Étant donné son statut d’Américaine, les Mexicains éprouvaient pour elle des sentiments ambigus où se mêlaient incompréhension et ressentiment, alors que l’organisation américaine ne lui offrait guère de soutien.

L’identification des causes du problème

Mme Garza a fini par comprendre que les attitudes des individus à l’égard du travail étaient avant tout d’origine culturelle et qu’elles prenaient racine dans les conditions locales. L’expansion rapide des usines s’est traduite par un grand nombre de changements, dont des attentes nouvelles et des styles différents de la part des cadres. Dans les premiers temps, les travailleurs n’étaient pas familiarisés avec ces nouvelles attentes, et les employeurs devaient les former pour qu’ils puissent y répondre. Or, cela se produisait dans un contexte d’affrontement entre deux cultures, et Mme Garza, dans sa position, s’estimait davantage Américaine que Mexicaine, tout en se sachant différente de ses collègues anglo-saxons. C’est à elle que revenait le rôle d’introduire les styles d’encadrement, les attentes et la formation à l’américaine.

L’inventaire des solutions possibles

La première chose que la compagnie doit faire est de retourner à la base du comportement organisationnel et en relire sa définition. « Il s’agit d’un domaine multidisciplinaire dans lequel on cherche à mieux comprendre le comportement des individus et des groupes, les processus interpersonnels et les dynamiques organisationnelles en vues d’améliorer l’efficacité organisationnelle et la satisfaction professionnelle.2 » Le simple regard avec une telle ouverture d’esprit règlerait une multitude de problème. Le comportement des individus et des groupes exposerait d’une manière flagrante la différence entre la manière de travailler des deux cultures en question. Le processus interpersonnel entre les hommes et les femmes indiquerait déjà que d’envoyer une femme œuvrer dans ce milieu n’était pas la solution. Même si elle parle la langue ou qu’elle est américaine d’origine mexicaine. La dynamique organisationnelle entre les deux pays et les deux équipes de chaque côté de la frontière doit aussi être étudié afin de concilier les méthodes de travail en vue d’améliorer l’efficacité organisationnelle et la satisfaction professionnelle de chacun.

La compagnie doit ensuite examiner sa mission. Pour se faire elle doit réaliser le point suivant : « Le principal actif d’une organisation, ce sont les gens.3 » « Comme l’exprime Robert Reich dans sa description de l’organisation de demain : « Les gens talentueux tiennent à faire partie de quelque chose en quoi ils peuvent croire, qui donne un sens à leur travail, leur vie – de quelque chose qui relève d’une mission. » Le mandat d’une association ou l’énoncé de mission d’une entreprise informe de son objectif primordial les effectifs de l’organisation et tous les gens avec qui elle est en relation. Idéalement, ces déclarations devraient parvenir à créer chez les employés, les consommateurs et toute autre partie concernée le sentiment que l’organisation, ses produits et ses services possèdent un caractère unique. Elles devraient, en outre, leur communiquer une vision et des aspirations orientées de manière confiante vers l’avenir.4 »

Étant donné que le principal actif de l’entreprise est ses gens, une attention particulière à leur origine est importante. Lorsque le personnel est heureux et sentent qu’ils œuvrent en direction d’un but commun et bien communiqué, alors les affaires devraient bien aller. Le manque de cohésion des deux groupes et l’incompréhension des cultures a contribué à un climat de méfiance comme indiqué dans ce cas particulier.

L’implantation

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