Analyse d’un incident critique : production d’un référentiel simple de consultation

ADM 1012

Le management du changement

Travail noté 2

Version C

Analyse d’un incident critique : production d’un référentiel simple de consultation

Table des matières

Mise en situation 4

Analyse du contexte 4

Durée 4

Ampleur 5

Degré de préservation 5

Diversité 5

Compétences 6

Moyens 6

Volonté 6

Pouvoir 7

Mise en œuvre 7

Les enjeux 7

Quel est le bon moment ? 8

Rôle des acteurs 9

Les dirigeants 9

Les employés 9

Les cadres 10

Les enjeux 11

Formation et développement des compétences 11

Gestion des compétences 11

Développement des compétences 12

Transfert de connaissance 12

Gestion des connaissances 13

Défis 13

Résistance au changement 13

Causes 14

Conséquences 14

Comment y faire face ? 14

Conclusion 15

Bibliographie 16

Mise en situation

Alain désire obtenir un diplôme de deuxième cycle en administration mais l’admission y est difficile. Afin d’améliorer ses chances, il aimerait obtenir le poste d’assistant de recherche auprès de l’un de ses anciens professeurs qui mène actuellement des études sur le changement dans les organisations divisionnalisées. Dans le but d’aider Alain à décrocher ce poste, je lui propose ce référentiel regroupant les principaux éléments de mises en pratique de la gestion du changement.

Analyse du contexte

Le premier élément clé qui mène à la réussite du changement est l’analyse du contexte dans lequel le changement devra s’opérer1. De combien de temps disposons-nous ? Qui et quoi seront affectés ? Que désirons-nous conserver ou nous départir ? Quel est le niveau d’uniformité recherché ? Avons-nous toutes les compétences nécessaires à la réalisation de ce changement ? Quels sont les ressources dont nous disposons ? Les acteurs sont-ils conscients et engagés ? Qui détient le pouvoir de réaliser le changement mais aussi pourrait freiner le changement ?

Selon Balogun et Haley, répondre à ces questions vous permettra de réaliser l’analyse du contexte, d’identifier les enjeux et de construire la stratégie à employer. Les sous-sections suivantes décrivent les éléments importants à observer avant d’entreprendre un changement.

Durée

Afin d’identifier combien de temps nous disposons pour réaliser le changement, il est nécessaire de reconnaitre si nous sommes en situation de crise 2. Une crise force un changement à court terme et augmente le degré d’engagement des acteurs mais elle risque aussi de limiter les ressources pour un changement en profondeur, une transformation. Si nous disposons d’une plus grande période de temps, la transformation donne généralement des résultats plus intéressants à long terme. Il est toutefois plus difficile d’obtenir l’engagement des acteurs.

Ampleur

Il faut ensuite évaluer l’ampleur d’un changement qui se qualifie en termes de profondeur et d’envergure3. En effet, le changement requis nécessite-t-il une transformation profonde ou un simple réalignement ? Est-il ciblé sur une équipe, un échelon hiérarchique ou une organisation toute entière ?

Afin de répondre à ces questions, il est nécessaire de mesurer l’écart entre la situation actuelle et la situation souhaitée. Par conséquent, plus l’ampleur est large, plus il sera nécessaire de cibler les valeurs et les comportements.

Degré de préservation

Une fois l’ampleur identifiée, il est possible de déterminer ce qui doit être ou non conserver4. Il est important de faire un inventaire tant pour ce qui est tangible que pour ce qui est intangible dans le but d’identifier le capital essentiel, les atouts. Il sera important d’employer un style participatif si nous désirons conserver certains employés. D’autre part, dans certains cas, il sera aussi nécessaire de changer des façons de penser ancrées si profondément qu’elles sont devenues des convictions. Si le délai est court, il faudra employer un style directif alors que si le temps le permet, la formation s’avérera très efficace et constructive.

Diversité

L’ampleur tout comme le degré de préservation ont aussi une incidence sur la diversité. En effet, le changement touchera un certain nombre de personne et affectera leur culture, leurs sous-cultures et les groupes professionnels5. Le degré de diversité recherché à la suite du changement sera conséquent de la stratégie et des choix en termes d’acteurs, d’indicateurs de performance, de méthode de changement et des modifications aux valeurs. Malgré tout, modifier la culture n’est pas une mince affaire. En effet, Hatch et Cunliffe décrivent la culture organisationnelle comme un ensemble complexe construit des croyances des membres de l’organisation et ces croyances sont généralement bien ancrées dans les mœurs des acteurs6.

Compétences

La réussite d’un changement passe inévitablement par la capacité à réaliser ce changement. L’organisation doit donc posséder les compétences requises et adapter sa stratégie en fonction des compétences qu’elle détient ou qu’elle peut obtenir7. Les compétences d’une organisation se retrouvent dans les pratiques et les procédures, dans les équipes spécialisées

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