Négociation Collective

REMERCIEMENT

Nous remercions à M. Ralph Consolante et xxx pour nous avoir accordé leurs temps précieux dans le but de nous aider préparer ce travail.

MISE EN SITUATION

L’entreprise Canada Maltage a été en fondée en 1902. Elle effectue la transformation de l’orge en malt selon un procédé qui s’échelonne sur trois étapes, soit la macération, la germination et le séchage. Elle possède deux usines aux États-Unis et trois au Canada, soit à Thunder Bay, à Calgary et à Montréal. Cette dernière faisant l’objet de notre travail.

Les employés de l’usine de Montréal de Canada Maltage sont syndiqués depuis 1947. Le syndicat est composé de vingt-neuf employés provenant deux départements distincts : celui de la production, qui comprend vingt-trois employés qui occupent des emplois d’opérateurs demandant peu de qualifications et celui de l’entretien qui comprend six employés qui sont des travailleurs spécialisés, tels que des mécaniciens, des électriciens ou des techniciens spécialisés. Le syndicat local de ces employés est le local 1999 des Teamsters Québec, qui sont affiliés avec la Fédération des travailleurs et des travailleuses du Québec (FTQ). Les employés des deux autres usines canadiennes sont affiliés avec les Travailleurs et travailleuses unis de l’alimentation et du commerce (TUAC).

Les principaux clients de la compagnie sont des grands brasseurs, comme Molson ou Labbat, étant donné que le malt entre dans la composition de plusieurs sortes de bières. L’usine de Montréal produit à elle seule deux-cent-cinquante tonnes de malt par jour. Il est important de prendre en considération que la négociation collective dont il est ici question a eu lieu en 2009, alors que l’Amérique du Nord était plongée dans une récession qui a durement affecté les deux pays où la Canada Maltage a des activités, soit les États-Unis et le Canada.

Plusieurs acteurs ont pris part à cette négociation qui a pris fin en juillet 2009. Pour la partie patronale il y avait le directeur de l’usine de Montréal, M. Ralph Consolante, le directeur des ressources humaines, M. Mark Hudak, le directeur de l’ensemble des usines canadiennes, M. Keith Todd. Pour la partie syndicale il y avait l’agent d’affaires, M. Guy Deslauriers et les deux représentants d’Union : M. Jean-François Remon et M. Jean-Sébastien Larouche. Un avocat, Me Luc Deshaies a été présent tout au long de la négociation afin d’assurer le maintien de la paix et pour agir comme traducteur puisque les membres de la partie patronale sont majoritairement unilingues anglophones, alors que ceux de la part syndicale sont francophones. Les rencontres ont d’ailleurs eu lieu dans son bureau situé à Montréal. La partie syndicale a également fait appel à un actuaire qui n’a été présent qu’à une seule reprise, lorsqu’il a été question du régime de retraite.

ENJEUX

En ce qui concerne la partie syndicale, trois enjeux principaux ont été identifiés. Tout d’abord il y avait le régime de retraite, qui était à prestations déterminées et que le syndicat souhaitait conserver ainsi. Il y avait aussi l’abolition des employés d’agence, à qui la direction faisait souvent appel et dont la qualité du travail laissait à désirer selon le syndicat. La question des salaires était aussi un enjeu important pour le syndicat, qui voulait obtenir une augmentation pour tous les employés, mais avec en plus un réajustement salarial pour les employés spécialisés qui n’avaient pratiquement pas de différence de salaire en comparaison de leurs collègues opérateurs, qui n’ont pourtant pas de qualifications professionnelles.

Pour la direction, à répondre aux demandes en question semblait impossible car le futur de l‘entreprise était en péril, à cause du concurrence (en Chine et États-Unis) qui était déjà très important et les changements dans l’économie mondiale commençaient donner des résultats négatifs.

La partie patronale souhaitait une meilleure collaboration de la part du syndicat pour améliorer la situation financière de l’entreprise et au contraire des demandes, elle attendait tout faire dans le but d’ baisser les coûts de main-d’œuvre, comme M. Consolante dit : «sans congédier des employés».

DÉROULEMENT

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