Management Stratégique

Les outils stratégiques

1 La courbe d’expérience

1.1 Historique

Au départ, c’est un constat : les entreprises qui ont une grande part de marché ont des coûts faibles : économies d’échelles (plus on produit, plus les coûts baissent).

Economie d’échelle et courbe d’expérience sont différentes. La courbe d’expérience, étudiée à partir de 1925.

Constat du BCG : il remarque que le coût associé à la fabrication d’un produit tend à diminuer d’un pourcentage fixe à chaque doublement cumulé de la production.

1.2 Définition

D’où, définition : la courbe d’expérience est le lien entre l’expérience cumulée par une organisation et la décroissance de ses coûts unitaires en fonction du temps (i.e. au cours du temps, une organisation apprend à gérer son activité de manière plus efficiente.

1.3 Les origines

• Standardisation, automatisation : plus quelqu’un répète un mouvement, plus il va vite.

• Plus on produit, plus on améliore les procédés de fabrication.

• Remplacer l’homme par la machine

1.4 Conclusion

Les effets d’expérience justifient les stratégies de volumes (voir l’exercice).

2 Cycle de vie du produit

2.1 Définition

2.2 Actions stratégiques pour chaque phase du cycle de vie

Avant d’utiliser le cycle de vie comme outil stratégique, le décideur doit identifier la phase (difficile et subjectif) dans laquelle est le produit (en fonction du pourcentage d’accroissement des ventes).

2.2.1 Conception

Elle ne crée aucune recette et induit des charges. Les concurrents sont peu nombreux (en supposant que le produit est innovant). Les fonctions utilisées sont le bureau des études et méthodes.

2.2.2 Lancement

Se caractérise par de faibles ventes puisque le produit est peu connu. Les principaux choix à effectuer se situent au niveau du prix (stratégie d’écrémage, de pénétration du marché). De nombreux concurrents arrivent, avec des offres indifférenciées.

2.2.3 Croissance

La période de croissance d’un produit voit le décollement des ventes et l’apparition d’une concurrence attirée par les premiers bénéfices. Si celle-ci est trop pesante, il faut revoir la stratégie de prix.

2.2.4 Maturité

C’est la période qui concentre le plus grand nombre de changements politiques car les ventes se stabilisent et la pression concurrentielle forte entraîne des surcapacités. Les conditions de distributions peuvent être renégociées afin de freiner l’entrée des produits concurrents.

2.2.5 Déclin

La période de déclin est marquée par une diminution des ventes et des profits. L’intérêt de l’entreprise est de tirer le meilleur parti de la position de son produit avant de se désengager du marché au bon moment. Sortie de certains concurrents. Les fonctions : finance car il s’agit de sortir du marché mais avant le plus de flux possibles.

3 Les groupes stratégiques

L’analyse des groupes stratégiques établit une carte des entreprises (dans un secteur) selon les similarités et les divergences de leur stratégie. Un groupe stratégique rassemble des entreprises de même profil qui suivent des stratégies identiques sur des critères pertinents (ou FCS d’avenir de l’environnement).

Déterminer les FCS de demain :

• Extension géographique

• Profil des clients

• Degré d’intégration des clients

• Degré de diversification

• Politique d’externalisation

• Réseaux de distributions utilisés

• Politiques de marques

• Qualité, produit et service

• Politique de prix

• Politique d’innovation et de recherche et développement.

Au sein d’un secteur, il y a deux niveaux de concurrences : une compétition intragroupe et une compétition intergroupe. La réflexion s’inscrit dans une dynamique de concurrence.

Enseignements :

• Permet d’identifier les concurrents dans la globalité et notamment les concurrents les plus proches.

• Mobilité possible entre les groupes en fonction de l’intensité concurrentielle et des barrières à l’entrée.

• Identifier les opportunités vacantes de positionnement stratégique.

• Anticiper les succès des choix stratégiques en intégrant les FCS de demain comme des deux critères de positionnement.

4 Analyse de portefeuille d’activités

4.1 La matrice BCG

Le BCG part du constat qu’une entreprise diversifiée ne peut raisonner sur ces activités prises indépendamment mais doit avoir une vue globale sur son portefeuille d’activité afin de procéder à des transferts de ressources.

L’analyse de portefeuille évalue l’équilibre des DAS. Le BCG est le premier à proposer une étude par le biais de matrice.

Objectif : analyser les DAS pour faire des transferts de ressources à

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