Management - Le Diagnostic De L'environnement

Chapitre 9 Le diagnostic de l’environnement

I. L’analyse de l’environnement global de l’entreprise

A. Les composantes du macroenvironnement

1. L’analyse du macroenvironnement

Le macroenvironnement est l’environnement global de l’entreprise. Il inclut toutes les influences aux niveaux national et international, de la démographie, de l’économie, de la culture, de la politique, des technologies, du contexte juridique, etc.

Le macroenvironnement est composé d’éléments qui agissent sur l’entreprise mais sur lesquels celle-ci n’a souvent qu’une très faible influence. Toutes les variables clés du macroenvironnement ont des incidences sur le comportement de l’entreprise, qui ne peut les ignorer avant de se fixer des objectifs. Le diagnostic stratégique doit analyser la capacité de l’entreprise à relever le défi que représente la prise en compte de l’environnement. Il s’agit de saisir les opportunités et de transformer les contraintes en opportunités.

2. L’analyse PESTEL

L’analyse PESTEL est un outil de diagnostic de l’environnement qui répartit ses influences en six grandes catégories :

1. politique (la stabilité politique, etc.) ;

2. économique (la croissance économique, l’évolution des prix, la politique économique, etc.) ;

3. socioculturelle (l’évolution des valeurs, des croyances, du niveau d’éducation, etc.) ;

4. technologique (l’évolution des connaissances, les nouveaux produits, la diffusion internationale de l’innovation) et démographique (la structure par âge de la population, la natalité : projection future de la pyramide des âges, etc.) ;

5. écologique ;

6. légale (réglementation, interdictions, conditions de garantie de vente, etc.).

Elle a pour but d’établir une check-list qui permet d’identifier et de hiérarchiser les éléments de l’environnement susceptibles d’affecter de façon durable l’activité de l’entreprise.

B. Comment surveiller l’environnement global ?

Pour surveiller les évolutions de son environnement global et anticiper ses changements, l’entreprise effectue une veille (ex. : veille technologique, juridique, économique).

Pour être efficace et permettre à l’entreprise de détenir un avantage concurrentiel, cette veille implique la mise en place d’un dispositif organisé dans l’entreprise. Ce dispositif nécessite d’abord que les besoins en information de l’entreprise soient bien définis puis que les salariés concernés par la veille soient identifiés (et leur rôle défini) ainsi que les sources d’informations utiles. Ce n’est qu’ensuite que la collecte des informations peut commencer. Ces informations sont enfin traitées par l’entreprise et communiquées aux intéressés afin que les décisions adaptées soient prises.

Exemple : c’est grâce à la veille qu’elle a menée et qui lui a permis d’évaluer les problèmes de dépendance des personnes âgées en Asie que la SCOR, entreprise française de réassurance, a pu être la première à développer un produit dépendance en Corée du Sud.

Aujourd’hui, l’intelligence économique (IE) se développe dans les entreprises ; elle concerne la maîtrise et la protection de l’information stratégique pertinente pour tout acteur économique. Il s’agit d’une pratique qui va au-delà de la veille puisqu’elle y ajoute l’utilisation des informations obtenues pour exercer des pressions sur l’environnement et le modifier.

II. Le diagnostic de l’environnement immédiat de l’entreprise

A. L’intensité concurrentielle

1. Les cinq forces de la concurrence de M. Porter

Le microenvironnement de l’entreprise est constitué par ses partenaires sur le marché : les fournisseurs, les clients, les concurrents, les administrations, les pouvoirs publics et les groupes de pression.

Le diagnostic stratégique doit s’intéresser à l’étude des concurrents et des clients, mais aussi à celle des autres acteurs du microenvironnement.

Exemple : en ce qui concerne le choix des fournisseurs, il est indispensable de déterminer leur nombre, leur taille, leur pouvoir, et d’identifier ceux qui disposent d’un monopole.

Selon l’analyse de Michael Porter, les forces qui agissent sur la position concurrentielle sont l’intensité de la concurrence, l’influence des nouveaux entrants et des produits de substitution, ainsi que le pouvoir de négociation de l’entreprise par rapport à ses clients et à ses fournisseurs.

Le diagnostic stratégique doit permettre de cerner la position de l’entreprise par rapport à ces forces. Si l’entreprise arrive, grâce à la différentiation de ses produits ou à son avantage coût, à maîtriser ces forces plus efficacement que ses concurrents, son avantage concurrentiel est garanti.

2. L’importance de l’intensité concurrentielle

Une entreprise est rarement seule sur un marché. Avant de définir sa stratégie, il est donc indispensable qu’elle analyse les éléments qui intensifient la concurrence sur son marché et qui peuvent être :

– le degré de concentration : plus les concurrents seront concentrés et donc importants, plus la concurrence sera vive ;

– les possibilités de croissance du marché : si le marché est très dynamique, il laisse plus de place aux différents concurrents qu’un marché en stagnation sur lequel seule une bataille pour conquérir la part de marché des concurrents permet de croître ;

– les coûts fixes importants ou l’existence d’importantes barrières à la sortie : ils limitent les possibilités de désinvestissement du marché et avivent la concurrence du fait des efforts à fournir pour rentabiliser sa présence sur le marché ;

– la différenciation des produits : plus le produit est différent des autres et difficile à imiter, moins l’entreprise craindra la concurrence.

B. Le diagnostic des forces concurrentielles en présence

1. L’influence des nouveaux entrants potentiels

Les nouveaux entrants sur le marché sont des concurrents supplémentaires auxquels l’entreprise doit faire face. L’entreprise a donc tout intérêt

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