Le Manager à L'écoute Du Sociologue

Introduction

Les organisations sont des artefacts : ce sont des créations de l’homme. Pourquoi un individu ou un groupe d’individus décide-t-il de créer une organisation ? Pour obtenir un résultat qu’il ne pourrait obtenir seul. La division du travail, chère à l’économiste A. Smith et au sociologue E. Durkheim, est consubstantielle à l’idée d’organisation. Une organisation pour- suit un ou plusieurs buts : fabriquer des produits ou fournir des services à destination de clients ou d’usagers en échange de ressources, le plus souvent financières. Pour ce faire, elle attend des individus qui la composent une contribution (à la fabrication des produits ou à la réalisation des services), en échange de quoi elle les rétribue (à partir des ressources issues de la vente des produits ou des services). De manière très schématique, on peut dire que toute organisation a ainsi deux grandes catégories de problèmes à résoudre pour assurer sa survie et favoriser son développement :

1. s’adapter à un environnement (clients, concurrents,...) ; 2. intégrer des individus en son sein.

Pour résoudre ces deux grandes catégories de problèmes, les dirigeants de toute organisation déterminent des objectifs, la dotent de structures, mettent en place des techniques de pro- duction et de gestion. Chemin faisant, l’organisation se consti-

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Toute organisation a par définition 2 grandes catégories de problèmes à résoudre : s’adapter à un environnement et intégrer des individus en son sein

Ressources

Produits/ Services

ORGANISATION

Rétributions

Contributions

ENVIRONNEMENT

tue un répertoire de solutions ayant fait leurs preuves et progressivement partagées par la plupart de ses membres : une culture. Ces éléments (objectifs, structures, techniques et culture) sont en relation les uns avec les autres et forment le système que constitue toute organisation. Un système, c’est-à- dire un ensemble finalisé d’éléments en interaction : voilà une première manière de représenter une organisation. Les indivi- dus qui composent cette dernière ne sont pas complètement absents d’un tel mode de représentation. Parce que la dimen- sion formelle de chaque élément du système organisation inte- ragit avec leur environnement de travail, ils participent aussi, par leurs comportements et les relations qu’ils entretiennent entre eux, à les façonner : une dimension informelle venant s’agréger à la dimension formelle pour former le système organisation. Ils ne sont pas absents d’une telle représentation de l’organisation, mais ne sont pas non plus au centre de l’analyse.

Et pourtant, une organisation, n’est-ce pas avant tout un ensemble d’individus interdépendants qui prennent des déci- sions, petites et grandes, pour résoudre les deux catégories de problèmes auxquels elle doit faire face de manière à assurer sa survie et favoriser son développement ? Les décisions sont

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INDIVIDUS

Introduction 3

prises par des individus, c’est vrai nous accorderont facilement certains, mais, en particulier dans les entreprises de taille, les réponses aux problèmes sont formalisées dans des procédures standards. Les individus ne font que les appliquer. Voilà pour- quoi quand on parle d’organisation, on pense spontanément plutôt aux procédures.

L’organisation est aussi un système social

Quiconque a passé un temps, même succinct, dans une entre- prise a rapidement pu observer que les procédures, parties intégrantes des structures (un des composants du système organisation), décrivaient souvent moins la manière dont les décisions se prennent réellement que la manière dont elles devraient se prendre. Il en va de même pour l’organigramme. Un consultant se prépare à intervenir dans une entreprise. Son client, c’est-à-dire la personne qui a sollicité son intervention, lui présente l’organigramme de l’entreprise. Puis, rapidement il le met en garde : il faudra que je vous explique le dessous des cartes.

L’écart entre la manière dont l’entreprise devrait fonctionner et la manière dont elle fonctionne dans les faits peut ne pas être négligeable. Pourquoi ? Parce que les véritables solutions orga- nisationnelles résultent de la manière dont des individus, con- crets et non abstraits, c’est-à-dire entre autres imparfaits et intéressés, organisent leur système de relations pour résoudre les problèmes auxquels l’organisation doit faire face. Or, ces systèmes de relations concrètes peuvent ne pas complètement se superposer aux règles et aux procédures, c’est-à-dire à la dimension formelle de la structure organisationnelle. En bra- quant les projecteurs sur les individus et leurs relations, on analyse la manière dont l’organisation fonctionne dans les faits et non la manière dont elle devrait fonctionner selon les règles en vigueur, c’est-à-dire la manière dont quelques-uns, en parti- culier ses dirigeants, souhaitent qu’elle fonctionne.

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Un ensemble de relations concrètes entre des individus inter- dépendants, c’est-à-dire un système social : voilà une seconde manière de représenter une organisation. Le système n’est pas absent d’un tel mode de représentation : objectifs, structures, techniques et culture, c’est-à-dire chacun des composants du système, structurent le comportement des individus qui composent l’organisation et constituent le cadre à l’intérieur duquel ils nouent leurs relations. Sa modification, l’évolution d’un de ses composants, sont même fréquemment des enjeux de concurrence entre eux.

Qui a aujourd’hui le mieux appréhendé et analysé les organisa- tions comme des systèmes sociaux ? Les sociologues. Si on veut bien admettre que l’examen des faits organisationnels réels est utile pour agir avec plus de pertinence et prendre des décisions plus judicieuses, alors la sociologie des organisations devient un immense réservoir de connaissances pour le mana- gement.

Une seconde « paire de lunettes » s’impose au

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