Le Controle Et Suivi

La véritable cause de réticence à la mise en place d’un système de suivi est le sentiment d’une perte de temps.

En effet, la pratique du suivi fait appel à l’organisation d’une série de réunions formelles. Ces réunions s’accompagnent de la saisie d’informations sur l’état des lieux. il y a production d’une série de documents comme les comptes rendus d’activité et les fiches d’alerte, tenue du livre de bord, actualisation des fiches planning et budgets. Tout ce travail administratif s’additionne au travail de fabrication du logiciel. n n’est pas perçu comme partie intégrante du projet.

Considérés comme un ensemble de tâches non productives, le suivi et le contrôle sont vécus comme un mal nécessaire par les équipes, pire encore par les chefs de projet. Ce sentiment s’amplifie avec le décalage entre les rapports d’activité et la situation réelle du projet.

Le jour où le chef de projet dépasse cette réalité, il devient un professionnel performant car sa mission principale est bien de s’assurer par tous les moyens de la bonne réalisation des travaux engagés.

Quelques bonnes raisons de suivre et de contrôler le projet :

Contrôler la dérive

Il existe plusieurs sortes de dérives. Certaines découlent des changements inévitables, dus à l’évolution des spécifications. Elles ne devrait toutefois pas dépasser 25 %. Elles sont naturelles et donnent lieu, après des négociations, à un accord entre les parties. L’important réside dans leur détection et dans leur gestion. Il est conseillé d’adopter une procédure pour les prendre en compte :

les enregistrer

les numéroter

les expliquer

les faire valider

archiver toutes les modifications négocier des avenants (délai, coûts, ...) D’autres proviennent de difficultés techniques ou autres rencontrées lors du déroulement d’une phase et auxquelles on n’avait pas pensé. Il y a alors dépassement des calendriers. Plus sournoises sont les dérives invisibles. Elles naissent d’une accumulation de faits non significatifs. Par exemple, tel analyste affecté au projet répond, par téléphone, à une demande d’assistance formulée par un usager sur un autre projet. Son intervention dure deux heures. Le phénomène se reproduit quatre fois dans la semaine. Il n’est pas comptabilisé.

Promouvoir l’entente cordiale

Un projet repose sur un accord entre les partenaires pour mener à bien la construction d’un produit logiciel. D’un côté, le client attend, en fonction de ses demandes, une série de résultats. Il souhaite des informations sur le bon avancement des travaux, l’état des dépenses, la tenue des délais. Il veut connaître les conséquences d’un avenant sur le projet. De l’autre, le fournisseur essaie de réaliser avec sa structure de fabrication et ses équipes les travaux requis par la demande. Il fait face à des consommations supplémentaires de ressources. Il gère des changements, des incidents. Un dispositif de suivi et de contrôle efficace est avant tout un outil de communication entre le client et le fournisseur. C’est un des moyens d’associer l’utilisateur à la construction du logiciel. De là naît une appropriation progressive du produit, garantie du succès de l’opération.

Surveiller les coûts

Le dépassement des budgets doit pouvoir s’expliquer, être le résultat d’un processus maîtrisé, fruit d’une série de décisions justifiées et non la constatation d’une fuite en avant sur le plan des ressources. La consommation des ressources est fonction du niveau de motivation des équipes. Celle-ci dépend directement de la responsabilité du chef de projet.

Maintenir l’enthousiasme

La motivation de l’équipe est le facteur de succès du projet. Elle repose pour une grande part sur le travail de fond du chef de projet. L’absence d’un dispositif de suivi et de contrôle formalisé renforce à terme le sentiment d’insécurité qui apparaît dans un projet après la période d’euphorie du démarrage. Rappelons qu’un projet connaît, au cours de son cycle de vie, un cycle de dépression caractérisé par les phases suivantes :

Le lancement : c’est l’euphorie, le moral est au beau fixe.

La conception

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