La structure de NVK selon l’approche d’Aoki

Analyse du contexte

1. Caractérisez la structure de NVK selon l’approche d’Aoki.

Point 3.1 Choisir une structure

Les principales configurations structurelles

Dans la structure de NVK on retrouve tous les éléments de la firme J d’Aoki.

Les différents ateliers de NVK sont autonomes vis-à-vis de la direction. Au sein de chaque atelier, les salariés communiquent beaucoup entre eux (partage d’informations et d’expériences). Nous sommes en présence d’un mode de coordination horizontale.

La gestion des ressources humaines est centralisée, ce qui permet à la direction de mettre au point la politique de rémunération et d’incitation. Cependant, des représentants des salariés sont présents au comité de direction.

Il s’agit non seulement d’atteindre un niveau de dividendes susceptible de satisfaire les actionnaires mais aussi de faire participer les salariés à la réussite financière de l’entreprise afin de les motiver et de les fidéliser.

Par conséquent, on relève un équilibre entre les points de vue des actionnaires et celui des salariés et un double contrôle des décisions de la part des détenteurs du capital et des salariés.

2. Analysez cette structure en vous fondant sur les travaux de Mintzberg. Ces deux études vous paraissent-elles en opposition ?

Point 3.1 Choisir une structure

Caractéristiques de la structure de NVK :

- une autonomie des ateliers vis-à-vis de la direction ;

- une réunion hebdomadaire entre les responsables d’ateliers ;

- une concertation entre les opérateurs.

La composante qui semble dominer chez NVK est le centre opérationnel (Mintzberg, 1973). À l’intérieur de chaque centre opérationnel, le mode de coordination utilisé est l’ajustement mutuel et les centres coordonnent eux-mêmes leurs activités grâce aux réunions hebdomadaires.

L’approche développée par Mintzberg ne s’oppose pas à celle d’Aoki ; elle est complémentaire.

La configuration structurelle de NVK se rapproche de l’adhocratie décrite par Mintzberg, toutes les deux mettent l’accent sur la coordination et le partage des informations au sein de l’entreprise.

Remarque : la bureaucratie mécaniste de Mintzberg ressemble beaucoup à la firme A (américaine) ou H (hiérarchique) décrite par Aoki.

3. Retrouvez les étapes de la démarche stratégique engagée par M. Nakamoto en mettant en évidence les éléments ayant influencé la définition des objectifs stratégiques.

Point 2.1 Définir une démarche stratégique

Les étapes de la démarche stratégique

On retrouve les différentes étapes du modèle LCAG dans la démarche de M. Nakamoto.

Analyse de l'environnement

• Le secteur de l'automobile traverse une crise conjoncturelle mais aussi structurelle (menaces). Les éléments qui ont fait la force de l'économie japonaise sont progressivement abandonnés (emploi à vie).

• Des secteurs prometteurs apparaissent et pourraient devenir des secteurs clés pour l'économie japonaise à terme, par exemple la conception et la fabrication de robots à usage domestique (opportunités).

Forces et faiblesses de l'entreprise

Forces

• Structure souple, réactive (modèle de la firme J selon Aoki).

• Démarche qualité impulsée par Toyota.

• Maîtrise d'un savoir-faire technologique (capteurs et logiciels) grâce au partenariat avec Toyota en matière de Recherche-Développement (compétence distinctive).

• Trésorerie solide.

Faiblesses

• Très grande dépendance vis-à-vis de Toyota (84 % du CA).

• Forte spécialisation.

Choix d'une stratégie

Cette étape est fortement influencée par la culture nationale japonaise et les valeurs que défend M. Nakamoto. Les objectifs sont de développer le savoir-faire technologique en conservant les emplois.

4. Identifiez la stratégie globale qui en découle. S'agit-il d'une stratégie émergente ou d'une stratégie délibérée ?

Point 2.1 Définir une démarche stratégique

La notion de stratégie

Point 2.3 Effectuer des choix stratégiques

Les options stratégiques

La décision qui s'impose à M. Nakamoto est d'adopter une stratégie de diversification ; il s'agit d'une diversification de marché (mêmes produits pour de nouveaux marchés).

Tout en conservant son activité de fournisseur d'ordinateurs de bord (DAS 1) pour Toyota, NVK va se lancer dans la conception de composants pour robots à usage domestique (DAS 2).

Dans la stratégie délibérée, « la pensée précède l’action ». Sans utiliser le formalisme lourd d’une planification stratégique classique, M. Nakamoto anticipe largement l’évolution de son entreprise. En ce sens, sa démarche stratégique est délibérée.

Problème de management

5. Après avoir présenté l’intérêt de cette stratégie, vous montrerez les difficultés pour l’entreprise NVK à évoluer sur deux domaines d’activité.

Point 2.3 Effectuer des choix stratégiques

Les options stratégiques

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