La stratégie de diversification: tentative de clarification

La stratégie de diversification : tentative de clarification

Par Djamel Fellag (Lycée Robert Schuman Metz)

La question des stratégies corporate concernant le développement des entreprises est une question

cruciale et ceci indépendamment de leur taille. Les entreprises ne limitent pas leur activité à un seul

type de production : la concurrence oblige en permanence les entreprises à se trouver sur plusieurs

marchés et donc à diversifier leur activité. Parmi les principales options stratégiques globales qui

s’offrent à l’entreprise, la diversification constitue donc une alternative très répandue dans les

manoeuvres stratégiques des entreprises. Cependant d’autres alternatives sont possibles sur le plan

corporate comme la spécialisation, l’intégration et/ou l’internationalisation. Toutes les entreprises

doivent valoriser au cours du temps leur activité si elles veulent s’assurer un développement

constant. Quelque soit la taille de l’entreprise, les dirigeants d’entreprise et les managers

s’interrogent sur l’étendue de leur portefeuille stratégique et donc sur l’opportunité de se diversifier

et d’élargir leur portefeuille d’activités. La question de la diversification est ainsi posée. L’objectif de

cet article est de clarifier le terme de diversification ainsi que ses contours, de proposer quelques

typologies en la matière et de montrer que cette stratégie s’inscrit dans une dynamique. Nous

n’aborderons pas volontairement les motifs de la diversification des entreprises, ces aspects étant

largement abordés dans la littérature en stratégie.

Les formes basiques de la diversification

Lorsque le motif principal de la diversification consiste à maitriser des productions situées en amont

ou en aval de la base d’activité principale, il s’agit d’une diversification verticale ou intégration ;

lorsque la diversification ne s’inscrit pas dans le prolongement de l’activité de base, il s’agit de

diversification horizontale appelée diversification oblique ou transversale.

La diversification dans l’histoire des entreprises

L’analyse historique des entreprises décrit une évolution faisant apparaitre différentes phases de

tendance stratégique. De 1910 à 1950, les grandes entreprises choisissent des stratégies de

spécialisation en cherchant à capitaliser sur leur activité de base puis elles optent pour des stratégies

d’intégration verticale afin de développer leur profitabilité. De 1950 à 1980, les grandes entreprises

privilégient pour se développer des stratégies de diversification, la grande taille devient un idéal

managérial (Big is beautiful). Les opportunités liées au développement rapide des marchés durant les

trente glorieuses constituent une véritable aubaine pour les entreprises. La crise économique remet

en question ce type de stratégie, les années 1980 à 1990 sont marquées par des stratégies de

réseaux, associant un recentrage sur le métier et les compétences de base, une externalisation des

activités non créatrices de valeur et des pratiques de coopération. Dans ce contexte, les modèles de

gestion redécouvrent les qualités et vertus de la petite entreprise (Small is beautiful). La fin des

années 90 se traduit par des stratégies de globalisation symbolisées par de nombreuses alliances,

fusions et acquisitions. Quant à la petite entreprise, on ré-intronise les stratégies d’entrepreneuriat.

Définition de la diversification

La diversification s’oppose à la spécialisation qui consiste pour l’entreprise à rester dans un domaine

d’activité stratégique. Lorsque l’entreprise s’éloigne de son domaine d’activité, elle est supposée se

diversifier. En pratique, le terme de diversification recouvre des réalités très différentes compte tenu

de l’équivoque qui entoure l’objet de la diversification. Par exemple, une entreprise A qui fabrique

qu’un seul produit est non diversifiée tandis qu’une entreprise J qui fabrique trois produits pratique

de la diversification. Cependant, dans la réalité, on peut considérer que dans l’entreprise A le produit

offert est proposé en plusieurs modèles très différents les uns des autres alors que dans l’entreprise

J, il peut s’agir de trois modèles d’un seul produit commercialisé par des réseaux différents ou vendu

sous plusieurs marques. La mesure de la diversification est fonction du nombre d’éléments pris en

compte et la distinction devrait porter sur des éléments réellement « différenciateurs » de l’activité

des entreprises, il pourrait s’agir ici du processus de production caractérisant la base productive

(technologie de production, process, matières premières,…) et de la base commerciale (segmentation

des clients, des réseaux et circuits de distribution,…). Lorsque l’entreprise s’éloigne de sa base de

production et/ou commerciale, la diversification devient plus forte. On parle souvent de

diversification lorsque Coca-Cola lance une nouvelle boisson, mais il s’agit

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