La notion de performance

La performance

SynthÈse

Toutes les entreprises se comparent entre elles. Des classements sont établis par des magazines économiques. Il est ainsi nécessaire de repérer les critères de la performance et les instruments qui permettent de la mesurer.

I. Qu’est-ce que la performance ?

1. La notion de performance

La notion de performance recouvre deux éléments essentiels. Tout d’abord, une entreprise est performante lorsqu’elle atteint les objectifs qu’elle s’est fixés. Ensuite, la notion de performance intègre l’idée de compétition. Dans cette optique, une entreprise est performante lorsqu’elle est meilleure que ses concurrents directs.

La performance d’une entreprise dépend de :

– son efficacité, c’est-à-dire de la réalisation des objectifs visés ;

– son efficience, c’est-à-dire de sa capacité à maximiser la quantité de produits ou de services à partir d’une quantité donnée de ressources. Il faut obtenir un résultat en optimisant les moyens mis en œuvre pour le réaliser ;

– sa pertinence, c’est-à-dire de l’adéquation entre les objectifs et les moyens. Il faut avoir les moyens de ses objectifs.

2. Performance globale/performance locale

L’analyse et la mesure des performances peuvent être effectuées au niveau de l’ensemble de l’entreprise (performance globale). Elles peuvent l’être aussi à des niveaux décentralisés. On peut ainsi évaluer les performances au niveau d’un atelier, d’un service, d’une direction (ex. : performance du responsable des ventes ou du responsable de la qualité).

II. Les indicateurs de mesure de la performance

1. Des indicateurs financiers

La performance globale d’une entreprise est souvent mesurée par l’évolution de son chiffre d’affaires. Celui-ci est le plus souvent analysé par branche d’activité, par zone géographique, etc.

La performance globale d’une entreprise est aussi mesurée en prenant en compte la finalité première de l’entreprise, à savoir la réalisation de bénéfice. Alfred P. Sloan (1875-1966), lorsqu’il était président de General Motors, préconisait de calculer la rentabilité en utilisant les ratios suivants :

2. Le tableau de bord

La mesure de la performance d’une entreprise peut aussi se réaliser en fonction de ses finalités sociales (RSE). Dans ce cadre, on prend en considération la réalisation d’objectifs en termes de respect de l’environnement, de développement du capital humain, de prise en compte du développement durable.

Kaplan et Norton ont ainsi proposé un tableau de bord prospectif (ou tableau de bord équilibré) qui comporte quatre axes.

– Un axe financier

Qu’attendent de nous nos actionnaire ?

– Un axe clients

Comment pouvons-nous satisfaire nos clients ?

– Un axe processus internes

Quels processus clés pouvons-nous maîtriser ?

– Un axe apprentissage et croissance

Comment développer notre capacité à nous améliorer ?

Le tableau de bord prospectif se présente comme un instrument de suivi de la performance globale, organisé autour de quatre axes : finances, clients, processus internes, apprentissage organisationnel. Il traduit la stratégie de l’entreprise en un ensemble d’indicateurs de performance qui constituent la base du système de pilotage. Il propose une approche intégrée des dimensions opérationnelles et financières, des visions à court terme et à long terme. C’est en ce sens qu’il mérite le qualificatif « équilibré ».

Ce tableau de bord est évidemment plus structuré que les tableaux de bord à la française et il propose des jeux détaillés d’indicateurs. Il s’inscrit dans une démarche descendante, presque normative, et qui frôle le dogmatisme : il faut supposer que la stratégie existe, qu’elle est connue et explicitée, qu’elle peut se décliner jusqu’à un niveau individuel en actions concrètes. Le déploiement selon les quatre axes à travers les différents niveaux hiérarchiques est censé pouvoir s’effectuer de façon presque mécanique.

A. Bourguignon, V Malleret, H Noreklit ont effectué une comparaison synthétique des deux conceptions, française et anglo-saxonne, des tableaux de bord (2002). Les auteurs ont mis en évidence trois points de rapprochement et trois différences entre les deux outils.

Ceux-ci convergent sur :

– l’introduction d’indicateurs non financiers dans les systèmes de mesure de performances ;

– le développement de mesures de performance qui facilitent la réactivité ;

– la sélectivité des informations qui s’exprime par un nombre réduit d’indicateurs.

Les divergences portent sur le modèle de performance sous-jacent à la méthode de mise en œuvre et à la finalité des outils.

Dans le tableau de bord prospectif, les quatre dimensions de la stratégie sont prédéterminées. Ce n’est pas le cas dans les tableaux de bord où ce sont les managers qui doivent identifier les facteurs clés du succès propres à leur métier.

Le tableau de bord est souvent vu comme un outil qui peut se déployer à travers les différents niveaux de l’entreprise, alors que le balanced scorecard est plutôt vu comme un outil à la disposition des seules directions générales.

Enfin, si les deux outils visent la mesure des performances, le tableau de bord prospectif s’apparente autant au reporting qu’au pilotage surtout si les rémunérations sont liées à certains indicateurs. Ainsi, par exemple Xerox ou Mobil aux États-Unis ont établi un lien entre l’évaluation de la performance par le tableau de bord prospectif et la rémunération des salariés. Il y a, sous-jacente, une ambition qu’en France on jugera, sinon illégitime, au moins démesurée : décliner les objectifs stratégiques jusqu’au niveau individuel et y associer une incidence sur les rémunérations de chaque responsable.

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