La gestion de trésorerie des entreprises

L’environnement économique et financier a modifié la gestion de trésorerie des entreprises au cours des vingt dernières années. Ce bouleversement provient de :

 La déréglementation financière des années quatre-vingt qui a permis l’essor de nouveaux produits de gestion de trésorerie (innovations juridiques, financières et fiscales) ;

 L’ampleur prise par les marchés financiers (principalement les marchés de taux d’intérêt et de change qui ont été totalement transformés et l’apparition des marchés dérivés) ;

 Le développement de l’informatique, des réseaux, des moyens de télécommunication et de transmission des données (ERP, internet, logiciel et progiciels de trésorerie, échanges de données informatisées banque/entreprises…)

 L’essor du contrôle de gestion et de l’audit qui a fait prendre conscience à tous les partenaires de l’ensemble des réalités financières existantes (maximisation de la valeur, réduction des coûts, politique de dividendes, fusion…)

On rappelle qu’un groupe peut être défini comme une entité économique constituée par plusieurs sociétés, et soumise à une unité de décision ou de direction. Cette unité de direction implique des relations de dépendance entre l’organe de direction ou société mère et les autres sociétés du groupe. Par conséquent, vouloir centraliser la trésorerie au niveau d’un groupe a pour objet :

 D’alléger la structure de la cellule de gestion de trésorerie en regroupant les compétences sur même lieu géographique (société mère ou holding).

 D’atteindre la taille critique afin d’accéder à certain compartiments des marchés financiers (émission de titres obligataires, émission de billets de trésorerie sur le marché monétaire, etc.) ;

 De réduire les frais, les circuits de paiement, les risque de perte et/ou de fraude ;

 D’impliquer toutes les filiales au quotidien avec la mise en place d’un reporting, tout en les déresponsabilisant au niveau de leurs sources de financements.

Le métier de trésorier a changé par conséquent. Aujourd’hui, il revêt trois aspects : un rôle de négociation ; un rôle d’organisateur ; un rôle d’opérationnel. Si les deux premiers peuvent être attribués à tout manager, le dernier est propre à la fonction de trésorier. Il peut être décliné en sept fonction ou missions à effectuer :

 Gérer les moyen de paiement (gestion des instruments et des flux) ;

 Tenir les positions des comptes en valeur à moyen terme (négociation et contrôle des conditions bancaires) ;

 Gérer les soldes bancaires (gestion des comptes, des disponibilités et du suivi administratif) ;

 Elaborer les prévisions de trésorerie à moyen terme (gestion du reporting de trésorerie) ;

 Gérer les besoins et les excédents de trésorerie (gestion des placements et des financements à court terme) ;

 Gérer les risques financiers (taux, change, prix, etc.,)

 Participer à la définition de la stratégie financière, notamment dans les groupes.

Les trois premières missions sont des fonctions dites « d’exécution » qui consistent à traiter techniquement l’ensemble des flux de trésorerie. Le recours aux systèmes d’information et aux réseaux permet aujourd’hui de se décharger en partie de ces travaux, notamment en ce qui concerne la gestion des instruments de paiement et la tenue des comptes en valeur. Les missions suivantes font appel à l’analyse et à la décision : il s’agit de gérer les positions de trésorerie. Ces missions sont celles qui concernent plus directement les groupes de sociétés.

Section I: Définition et intérêts de la centralisation de trésorerie

La définition de la trésorerie repose avant tout sur une approche légale, au sens où elle est définie par le CNC en France (par exemple, la recommandation 04-R.02 sur la notion d’endettement financier brut et net est très précise) ou par d’autres législateurs dans d’autres révérenciels comptables (IFRS, US GAAP, etc.). De manière générale, la trésorerie-au sens strict-inclut les disponibilités et les placements de court terme dont la maturité est inférieure à trois mois. La conception de la trésorerie dans un groupe peut se faire :

Sous un angle strictement comptable, avec des différences d’interprétations selon le référentiel comptable choisi (c’est le cas avec le tableau de flux de trésorerie) ;

Sous un angle orienté finance, qui dépasse l’approche comptable et qui englobe la prise en compte de l’environnement, la connaissance des supports et l’utilisation des outils.

Dans le cadre financier retenu, il s’agit de l’ensemble des opérations de réception et de transferts de fonds, des opérations de crédit et des engagements de signature. Ces opérations peuvent relever du domaine de l’exploitation, du domaine de l’investissement et du domaine de financement.

Une centralisation de la trésorerie est un système qui permet de faire une remontée automatique de l’ensemble des soldes et des écritures des différents comptes bancaires qui appartiennent à l’ensemble des sociétés du groupe sur un compte unique, appelé compte centralisateur. Cette centralisation est faite de manière informatisée (virements, appels de fonds,…) sur la périodicité choisie, en principe au jour le jour.

Il existe plusieurs techniques de centralisation permettant de transférer des comptes secondaires sur un compte centralisateur unique. Tout dépend de l’organisation du groupe existante et des objectifs qui sont fixés par la direction. Dans tous les cas de figure, les tâches confiées à la trésorerie centrale reposent sur un système d’information pertinent.

Intérêts de la centralisation de trésorerie

Une centralisation doit être définie avant tout en termes d’objectifs. Pourquoi vouloir centraliser les flux financiers ? Quels sont les avantages procurés pour le groupe et les inconvénients qui vont apparaître ? Il est évident que les enjeux en termes d’une amélioration de la liquidité, de gestion des risques, de sécurité des paiements, de rationalisation de l’information doivent être examinés.

Les objectifs d’une centralisation de trésorerie sont :

De contrôler les opérations et les frais financiers en optimisant les coûts malgré la complexité du groupe

...