Faut-il être proactif et chercher à accélérer la convergence, en espérant obtenir un avantage au premier entrant ?

La convergence des industries expose les entreprises à des dilemmes particulièrement inconfortables.

Faut-il être proactif et chercher à accélérer la convergence, en espérant obtenir un avantage au premier

entrant ? Il semble que ce soit la stratégie choisie par Pearson. À l’inverse, on peut rester en retrait en

affirmant que la convergence n’est pas inévitable, que les bénéfices en sont incertains et que les

premiers entrants seront les premières victimes.

Il convient de s’assurer que les participants identifient une série de tendances structurelles qui

conduisent au changement : innovations technologiques, nouveaux comportements des

consommateurs, ambitions du dirigeant (Marjorie Scardino), disponibilité de cibles potentielles pour

des opérations d’acquisition, etc. Les risques sont essentiellement liés à une vision faussée, à

l’incapacité à éduquer le marché et à l’insuffisance des moyens financiers nécessaires.

La segmentation de marché est un concept séduisant et il est généralement possible d’identifier de très

nombreux critères de segmentation. Les questions de cette illustration sont conçues de manière à

conduire les participants à s’interroger sur la viabilité effective des segments obtenus, par exemple :

 Les segments doivent avoir un sens du point de vue des clients. Ils doivent être significativement

différents les uns des autres. Le critère d’âge utilisé par Saga est pertinent car il détermine des

besoins, des comportements d’achat et donc des types de services différents. Pour autant, la

barrière de 50 ans est arbitraire.

 Chaque segment doit être suffisamment développé pour permettre une activité rentable. C’est la

question essentielle pour Triumph, dans une industrie où le volume de production influe sur la

rentabilité. Le segment des riches passionnés de motos est-il assez vaste pour permettre à tous les

concurrents d’y dégager des profits ?

...