Diagnostic et propositions de solutions au turn-over des conducteurs préoccupés par la gestion - la difficulté à fidèliser les conducteurs face à une pénurie de conducteurs sur le marché du travail

1ère partie : Diagnostic et proposition de solutions

Alix Carpentier, assistant(e)

Objet - date

Introduction

- Rappel de la demande et présentation de la situation

- La problématique : un turnover des conducteurs qui inquiète la direction – difficulté à fidéliser les conducteurs

dans un contexte de pénurie de conducteurs sur le marché du travail

- Annonce du plan

I. Le diagnostic opérationnel sur la situation du turnover

A. Analyse

1. Analyse quantitative du turnover

Réalisée à partir d’annexes ; par exemple :

- Graphiques : départs par motif et départs par ancienneté (annexes 5 et 6)

- Indicateurs de départs (annexe 7) ;

Ces 4 dernières années (approche globale de 2009 à 2012), l’entreprise souffre d’un turnover récurrent comme le

montrent les chiffres suivants :

- Motifs des départs : 58 % des départs sont à l'initiative des salariés dont 75 % font suite à une démission

(graphique 1)

- 50,5 % des départs [51/101] (hors retraites et inaptitudes) entre 2009 et 2012 concernent des conducteurs avec

une ancienneté inférieure à 12 mois (graphique 2) ; ces départs se passent durant la période d’intégration au

sein de l’entreprise

Calcul des trois indicateurs pour 2012 :

- Indicateur 1 : 18 % : (24/132)

- Indicateur 2 : 25 % : (32-24)/32

- Indicateur 3 : 62,5 % : (32-12)/32 : soit 62,5 % des embauches ont produit un recrutement réel (ou bien 37,5

% de pertes) alors que le taux était de 68,5 % (35-11)/35 en 2011

- 39 embauches en moyenne entre 2009 et 2012 pour un effectif moyen de 115,25 (461/4) soit le tiers

(annexe3).

Nota : compte-tenu de la relative stabilité des données, accepter des calculs sur 2012 seulement ou sur l’ensemble des 4

années, ou année par année.

2. Analyse qualitative : les causes apparentes du turnover

a. Conditions de travail

- Contraintes horaires (horaires atypiques, travail le week-end) ;

- Planning souvent modifié voire imprévisible ;

- Augmentation de l’insécurité ;

- Conflits avec les usagers ;

- Parc de véhicules vieillissant.

b. Formation

- Formation insuffisante sur les réalités du métier (gestion du stress) et sur les aspects commerciaux du poste

(accueil du client, service…).

c. Conditions d’emploi

- Rémunération peu attractive eu égard aux responsabilités ;

- Politique RH insuffisante : recrutements dans l’urgence, peu sélectifs et intégration sur le tas faute de moyens

(temps et outils)

- Pratique du temps partiel répandue ;

- Manque de lisibilité du parcours professionnel.

B. Les conséquences

Le turnover entraine un processus d’embauche répété ce qui augmente la difficulté d’intégration et de fidélisation et

engendre donc des coûts socio-économiques importants pour l’entreprise :

- Pour le service RH, temps gaspillé pour des recrutements improductifs (35 opérations de recrutement pour 11

salariés qui restent effectivement) ;

- Pour les conducteurs, tensions entre collègues (planning modifié)

- Pour l’entreprise :

· coût financier important : coût du recrutement (d’embauche et d’apprentissage), coût de la rupture…

2 000 € en moyenne par recruté soit environ 200 000 € depuis 2009 (101 départs sur cette période) ;

· qualité du recrutement et turnover élevé ont un impact défavorable sur les compétences du personnel

· accentue la perte de culture d’entreprise

BTS AM – Epreuve E5 : DOPS – code : AMDOPS Page 2 sur 5

De tout cela, découle le risque de dégradation de la relation clientèle et de l’image de marque de

l’entreprise.

En transition, les enjeux : important d’accroître l’attractivité de l’entreprise, de fidéliser nos conducteurs dans l’optique

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